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每一年总有一些耳熟能详的大企业走下神坛，步入衰落。
这些本大有前途的公司因何惨遭淘汰？来自麻省理工学院斯隆商学院的研究发现，导致企业失败的原因很多，但都绕不开管理层的两大致命伤——“短视”和“惰性”。
短视的企业高管“只见树木，不见森林”，他们更注重处理紧急情况和“家门口”的事务，而忽视了正在重塑行业的结构性变化。具有惰性的企业高管则无视新机遇，选择留在熟悉的舒适区。
那么，企业管理者如何才能避免短视和惰性呢？
答案或许出乎意料的简单。成功的公司都采用一种共同的战略——鼓励员工质疑企业最根本的构想。然而，很多企业却染上了一种病——组织沉默。
作者 | 邢雷
“组织沉默”是什么？
我们谈论组织沉默，其实是想搞懂“员工为什么不说话”？
经济学家赫希曼在经典著作《退出、言论与忠诚：对企业、组织和国家衰退的回应》中指出，员工对组织不满时，往往会有三种选择：离职（Exit）、言论（Voice）与忠诚（Loyalty），并提出了EVL模型。
其中，“言论”有可能是提出建议，也可能是抱怨，目的是希望改进组织的现状。
后来的研究者进一步发现，除了上述三种反应，还有第四种反应，就是忽略（Neglect），是一种冷漠和消极的逃避，给模型加了个尾巴，变成EVLN。
这第四种反应，描述的就是员工的沉默行为。
这样看来，相比沉默，抱怨还要好那么一点点，至少员工还愿意开口。
员工沉默，是指员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在岗位、部门或组织某些方面的工作，但却因为种种原因，选择保留观点，或者提炼和过滤自己的观点。
理解这个概念，有两个重点：
一是“沉默≠没意见”。
沉默是主动的、有意的、有目的的，有时员工不说话，只是因为他们没有什么观点或主意。
二是“沉默≠不说话”。
沉默可能是有意识筛选或过滤了自己的观点，例如，报喜不报忧，只讲领导爱听的话。
简而言之，员工沉默就是：不该说的不说，该说的也不说。
员工最容易对哪些问题沉默呢？
调查发现，员工沉默主要集中在以下方面：
1.评价上级或同事的能力、绩效、优缺点；
2.公司的规划、改革与发展；
3.公司政策、制度、机制或领导的决定；
4.组织的工作安排、工作流程、人事安排、公平性问题及改善意见；
5.薪酬、福利、待遇的合理性、公平性；
6.贪污、职权滥用、违反职业道德；
7.人际关系、冲突。
组织沉默有多可怕？
在组织里，沉默的员工会感到自己不受重视、对组织的事情缺乏控制，从而导致较低的工作满意度、较高的工作倦怠、压力甚至离职。
而人的行为具有从众性，员工是否发表意见还会受到同事的“传染”。一旦组织中形成了沉默的氛围，会逐渐演变成一种文化，员工沉默就升级为组织沉默。
组织沉默的可怕之处在于，当沉默成为一种集体行为，就变成了一张大网，不仅会强化个人行为，还能庇护个人沉默。
在沉默的组织氛围里，个体可以安心、安全地沉默，而要打破沉默，就不只是要战胜自身的恐惧，还要冲破集体的罗网。
对组织而言，沉默意味着暮气沉沉的组织气氛：上下级沟通被阻滞，合理化建议被压制，负面意见被屏蔽，组织觉察和纠正错误的能力下降，最终影响组织绩效。
组织沉默为什么产生？
组织沉默受到多种因素影响。表面看，沉默的直接原因是员工本人。
但深入研究发现，根源是管理者内心住着两条“火龙”，一条叫做“内隐管理理念”，另一条叫做“对负面反馈的恐惧”。
“内隐管理理念”这条火龙，骨子里刻着傲慢和偏见，执着于三个成见：
1.员工是利己主义、不值得信任；
2.管理层对组织中的大多数问题更为了解，而员工提出的问题都是微不足道的；
3.意见一致才是组织健康的表现，那些异议和不一致则应该尽量被避免和排斥。
“对负面反馈的恐惧”这条火龙，血液里流淌着一种本能——恐惧。
它对负面评价非常警觉，本能告诉它，那是一种带着危险的威胁信号。要保护自己，就要躲避它，如果躲不掉，就在心里“贬”它千百遍，告诉自己这些评价全是胡言。当负面评价来自下属，更加不值得听取。
两条火龙盘踞在管理者心里，喷出熊熊火焰，烧退那些胆敢来犯的“侵入者”，直接影响了组织的结构、政策以及管理者的管理风格。
例如，一言堂，听不得反对意见或漠然置之，不给员工向上反映情况的渠道等，最终导致了组织沉默。
员工之口，
为何这么难开？
我们常常观察到这样的现象：管理层努力宣传民主公开的组织文化，刻意塑造从谏如流的开放性姿态，建立了专门负责收集员工意见的部门，设置了实体意见箱和网络匿名意见箱，设立了总经理开放日，可员工还是三缄其口。
打破沉默需要的，可能是挑战领导的勇气，可能是打破“和谐”的决绝。要有理有据，要分析清楚，要逻辑严密，要有会讲话的艺术，还要意识到“得罪”了领导前程堪忧，增加自己的工作负担。
木秀于林风必摧之，所以，沉默才是员工行走职场的护身符、提防明枪暗箭的软猬甲、确保一路通关的必杀技。
沉默最省事，因为不用思考；沉默最安全，因为不会得罪人；沉默最讨巧，因为不会露怯。沉默，似乎才是职场最大的王道。
知道了沉默对于员工如此重要，企业管理者就应改变内心独白。如果开会时，员工经常跟你唱反调，跟你顶牛、发飙，炮轰你这不对那不对，你应该庆幸——你的员工，还拿企业当回事。
所以，请珍惜并善待每一个愿意开口的员工，不论他是来提建议还是意见。
打造组织环境，
让建言者“如鱼得水”
说到底，员工建言行为是一种角色外行为，组织不能强制要求，只能通过各种手段迂回引导和鼓励。建立一个包容、鼓励建言的组织非常难，因此需要多些智慧和“手段”。
1.创造员工的心理所有权——“我要说”
员工是否对组织有主人翁感受，是否把组织的事当自己的事，是打破沉默最关键的影响因素。
当现实中的企业无法给予员工实际所有权时，如何激发主人翁精神呢？研究发现，“心理所有权”是一条有效途径。
“心理所有权”是人对目标物产生的一种占有感，即认为目标物是“我的”或者“我们的”。与实际所有权（如员工持股等）不同，心理所有权更多地表达一种“心理上的占有”。
员工对组织产生“占有感”，意味着员工产生了愿意与组织共享利益的心理情感。只有当员工认为企业是自己的，我是为“我的企业”在努力，才能最大限度地激发员工积极性，员工才有主动向企业建言的动力。
从这个意义上看，心理所有权解决的是“我要说”的问题。
要使员工产生心理所有权，有三种做法：
第一，增强员工对组织要素的“控制感”。
人只会对那些归自己控制的事物产生所有感。组织可为员工提供实现“控制”的要素。
第二，增进员工与组织的“亲密度”。
可以通过增加员工在组织中的时间、卷入度和联系强度，增加员工的心理所有权。例如，给员工提供各种机会了解工作、团队、参与的项目等；给予员工机会充分了解组织的使命、组织目标、组织绩效等；增加个体与组织互动的频率；延长员工与组织的联系，如任职时间较长等。
第三，增加员工对组织的“付出感”。
个体对目标物的投入越多，越容易产生对目标物的情感，从而认为目标物是属于自我的一部分。因此，在组织情境下，员工在工作岗位上对某一目标物投入精力越多，越容易对该目标物产生所有感。
2.增进员工的组织支持感——“我愿说”
如果说心理所有权解决员工“我要说”的权利，那么，组织支持感解决的就是员工“我愿说”的义务。
组织支持感是指“员工感受到的组织重视自己贡献和关心自己福祉的程度”。
从社会交换理论看，如果员工感受到组织给他的“积极对待”（报酬、晋升、支持等），作为回报，员工会对组织产生义务感，关心组织福利、希望帮助组织实现目标，继而对组织表现出积极的态度、情感和行为，包括很多角色外行为，其中包括建言——为组织提供建设性意见，使组织绩效得到改善和提高。
组织支持感会减少组织沉默，即通常所说的“投桃报李”、“士为知己者死”。
但在使用中要特别注意，大量研究发现，组织对员工的关心、支持和重视，是员工对组织付出和奉献的先决条件。也就是说，组织支持感是因，员工建言是果，有先后关系，不能反过来，要求员工先建言，组织再给予建言员工支持感。
3.提高员工的心理安全感——“我敢说”
心理安全感是影响员工建言的重要心理需求，要赋予员工“我敢说”的勇气。
中国社会是一个关系社会和人情社会，爱面子是根深蒂固的民族性格。人们珍视自己的面子，也很注意保全他人的面子。
建言在某种程度上意味着“驳面子”，让人下不来台。因此员工在开口前，总是会考虑是否会影响面子、损害关系，而忽略了问题本身的重要性，如果不好抉择，干脆保持沉默。
所以，要让员工敢说，组织就要倡导一种“对事不对人”的企业文化，建立起一种“不怕说错话，就怕不说话”的评判标准，注重成果、尊重规则，员工才能打消顾虑，无惧建言可能带来的人际关系损害和对未来利益的影响，在企业内部建立良好的建言氛围。
4.克服组织防卫，训练探询的沟通模式——“我会说”
很多管理者在进行管理沟通时，内心有很多负面的、消极的判断，这些判断不会说出口，没有机会进行质询和检验。
例如：“他对问题根本就不了解。”“他这是在给我挑刺！是不是当了谁的枪？”“我真的在努力跟他沟通，但我感到根本就没法继续下去。”
这种典型的“不论而证”，是导致组织沉默的重要原因。
例如，员工相信并坚定自己内心的判断，认为领导都是不想听意见的，所以，不愿意在公开场合发表意见，也就不足为奇。
打破组织防卫型组织沉默的有效方法，就是组织成员学会并建立一种“探询式”的沟通方式，套路模板是：“我的看法是这样。我是怎样产生这个看法的。你看我的推论有没有破绽？你是否有不同的证据或不同的结论？”
综上所述，组织沉默导致企业缺乏不同观点的碰撞与负面信息的反馈，扼杀着企业的活力与激情。工作中的沉默，是员工的角色外行为，是员工进退有据的心理堡垒，只可智取、不可强攻。
任何想要完全挖掘和利用员工全部智慧的组织，都要摆好姿态、搭好戏台，让员工要说、想说、敢说、会说，从而塑造一种开放、活力、激情、阳光的人性化文化环境与组织氛围。