知风云：战略性新兴产业已经成为国企升级发展的重要内容。
责编|亿亿 编辑|阿苓
推进战新产业发展，不同于传统产业，我们有熟悉的市场、持续积累的资源与能力。
那么，进入战新产业，开展战新业务，我们的企业应该把握哪些制胜关键呢？我们认为，有五个关键点值得重视。
没有明确的战略，就难以有效开展工作。
在我们熟悉的传统业务领域，也许战略的价值并不凸显。有的企业有战略，有的企业没有战略，但是好像都不太影响我们开展业务，获取市场，赢得利润。
这是因为，我们对市场比较熟悉，对竞争对手深谙于心。在市场变化不大的情况下，战略虽然没有写出来，讲出来，但是长期从事这个业务工作，大家已经“心照不宣”的了解产品怎么做，市场怎么打了。
但是对于战新产业而言，没有战略，就很难顺利的开展经营工作。战新业务往往是我们不甚熟悉的领域，充分开展业务层面分析和竞争层面分析，是十分必要的。
除了一般性的战略分析外，企业还应关注与战新业务相关的科技趋势，以便更好的把握战略实施的具体路径。
在战略分析研究中，我们的企业需要改变原来单一的、线性的分析方法，适当引入“情景规划”的方法工具，来应对战新科技和市场环境等的不确定性。
所谓情景规划，就是要充分设想未来可能会出现的几种发展环境，在不同的环境下企业要找到相对更优的发展路线和应对措施。
有了战略方向与实施路径，离“制胜”还差一公里。这一公里就是战略定力！
不少企业都有这样的经历——捕捉到了新兴市场的机会，投入了一定的资金和资源，但是市场发展没有预期那么顺利，甚至停滞不前，于是企业就放弃了新业务的开发；或者另外一个挣快钱的机会出现了，转而将资金资源投向了风口业务。
当市场成熟、风口已过，企业回头看时，常常会遗憾当时没有坚持对新兴业务的把握。
战新产业的战略管理，尤其需要企业有战略定力。我们看到在战新领域成功发展的企业，都是有着坚定信心，坚定执行意志的企业。
比如京东方，现在不仅是国内科技型企业的佼佼者；更是成功打入了苹果的供应链，成为与三星、LGD并肩的OLED屏幕供应商。京东方的成功，首要的前提就是对战略目标的坚持。
1997年成功上市之后，京东方开始重新思考自己的发展方向。
当时正值地产业快速发展和上升期，但是公司并没有选择“快发展”的道路，而是坚定的走上了“高技术工业”的发展之路，确立了“发展液晶平板显示”的主营业务方向。
这条科技发展道路并不容易。但是京东方认定了这个新兴领域，一直坚守着这个基本方向，即使在亏损情况下也没有动摇，终于成就了今天的全球市场地位。
战新产业的发展，需要强有力的资源支持。与一般的资源配置不同，战新产业更强调资源的聚合发力、集中发力，能够在“点”上快速突破，打开局面。
对于很多企业而言，发展战新产业有一定的资源或能力基础，但是还不足以实现真正的“聚合”“集中”。这就需要企业联络周边力量，合作攻关。
京东方的战新产业发展，就是在并购基础上实现的。
尽管京东方是在有显像管、半导体等业务经验的基础上进入OLED市场的，但之前的资源能力是不能支持企业有效转向新产品研发和生产的。如何跨越技术门槛？京东方采取了并购的方式，切入新领域。
2003年初，京东方成功收购了韩国现代旗下的Hydis公司，获得了三条低世代的产线、销售渠道和专利使用权，令京东方获取了进入液晶显示领域的最低条件。
在“十三五”期间，京东方提出了新战略，“面向软硬融合、应用整合及服务化转型的DSH事业新战略”。
围绕新战略，进入新的细分市场，京东方在2015年并购了明德投资，进入健康医疗领域，开启医疗领域的传感器件研发与生产；
2016年并购精电国际，进入车载显示细分市场；2017年并购法国SES公司，进入零售物联网领域等。有效的投资并购，成为京东方快速进入新赛道的利刃。
另外一种典型情况是，企业拥有核心技术，进一步通过创新联盟与合作，深化创新链实力。同为OLED领域的领军企业维信诺，就是这一类的代表。
维信诺的前身是1996年成立的清华大学OLED项目组。维信诺公司的成立，是实现创新主体从学校到企业迁移的典型实践。在向市场的转化中，维信诺采取了多方位的创新协同。
在发光材料领域，维信诺选择了产学研协同合作的模式，与清华大学、鼎材科技实现了密切合作，共同开发第四代热活化敏化荧光技术（TSF）。
其中，清华大学、鼎材科技进行材料开发，维信诺提供材料性能测试平台，提出优化建议，共同推动量产线导入。
在关键设备领域，维信诺采取了产业链协同合作的模式，与上游装备供应商苏州晶洲实现了长期合作，推动湿法制程设备的升级发展。
维信诺发挥龙头企业的创新基础能力，有效聚集了大量优质创新合作伙伴，聚焦重点研发领域建立共同的创新意愿，结成利益共同体，发挥1+1>2的创新效果。
战新企业的制胜发展，特别需要顺应市场，突破市场。从事战新产业的企业，不少都是研发机构出身，在科技研发方面能力突出，在市场拓展上相对要薄弱一些。强调“市场制胜”就显得更加重要了。
比如刚才提到的维信诺，就是科研机构出身，在研发转企业的过程中，首要解决的问题是如何适应企业化的发展与运作。在维信诺的实践中，我们看到他强调了两个方面的转变。
一是实现科研到产品的转化。学校搞研发，看的是科学问题的解决，要的是论文发表的数量和级别；但是企业搞研发，看的是产品工艺不能出问题，要的是产品拿到市场上卖的好。
维信诺在技术研发的同时，将注意力转向了工艺流程和成本控制的领先。围绕产品需求适用性、产品质量稳定性等，强化了相关领域的创新突破。
二是解决问题的方式需要转变。学校搞研发，是按部就班的，设定一个较长的周期，按计划稳步推进；
但是企业搞研发，是要看市场变化的，如果研发周期过长，市场需求改变了，就会前功尽弃，并且较长周期的持续研发，也不利于研发成本控制。
由此，维信诺改变了原来的科研项目管理方式，强调盯着产品测试，及时纠偏、快速迭代，积极寻求研发工作在时间投入和成本投入上的平衡。
面向市场需求，顺应市场规律，还需要构建强有力的市场营销团队。我们都熟知的科改明星企业海康威视，在推动新产品开发的同时，就同步构建了强大的营销团队。
海康威视是2001年设立的，从2004年开始，他就着手打造了自主的全国范围营销网络。正是这个营销网络体系，真正帮助海康威视实现了新产品的快速发展，以及公司整体规模的持续攀升。
与其他传统产业的企业不同，从事战新产业的企业，还需要高度关注知识管理。
知识管理，大家首要想到的就是专利管理。国外很多大型企业都非常重视专利管理，国内科技型企业的佼佼者华为，也是强化专利管理的践行者。
专利管理不仅存在于知识成果产生的那一刻，其实应该更好的贯穿于经营与创新的全流程。维信诺就提出，要将专利管理有机融入到公司的战略、研发、经营各个环节中。
一是基于专利信息分析，形成明确的技术发展规划，为创新前沿探索提供明确的方向指引。
二是将专利管理嵌入研发全流程，实现专利发明点挖掘、专利布局等持续优化，借助专利资产有效融资，助力新立研发项目，构筑公司创新的价值壁垒。
三是构建覆盖上市产品和重点研发方向的全面风险体系，守牢公司安全底线。
可见，知识管理、专利管理不只是保护工作，还应该在发展方向、发展模式等方面更好的发挥作用。
前面我们谈到了创新合作，那么我们应该在哪些环节对外开放、争取合作，在哪些环节坚持自主、保持独立呢？这个选择权取决于企业对知识管理方式的思考。
一般来说，对于我们希望有效扩散知识技术的环节和领域，我们可以更为广泛的搭建合作平台，集聚多方力量，快速实现业务突破；
而对于我们的核心技术、核心能力，保持长久核心竞争力的部分，则应该做好知识保护，把我们自身的创新能力和潜力发挥到极致。
战新企业的制胜法则，还有一条非常关键的内容，就是机制制胜。机制的设计与运行，是推动战新企业持续成长壮大的关键力量。
一家企业有效运作，依仗的机制很多，对于战新企业而言，创新组织机制和创新激励机制尤为重要。
创新组织机制，决定了战新企业的核心能力构建。前面我们谈到京东方，通过并购整合，打造了高科技企业的领先地位。
在并购的同时，京东方也逐步构建了“1+1+3”技术创新平台，并将创新平台与公司领先的半导体显示生产线、智能制造工厂进行了无缝链接，持续推动技术研发成果的转化与落地。
在创新平台中，京东方特别设计了一个叫“技术寻缘体系”的模块。公司对此组建了一只基金，每年拿出5000万美元，在全球各地对现在和未来的显示技术、材料技术进行寻缘。
同时，京东方还在内部设定了一条“法律”，即：“以集团的技术转让费和提成费收入建立起集团的技术创新基金。
这笔钱谁也不能动，只能用于技术创新”。这样的创新组织体系，正在推动京东方实现全球创新能力的聚合与提升。
第二个关键机制是激励机制。京东方建立了一个针对科技人员的“倒逼机制”，倒逼机制以市场和创新为出发，促使科技人员将时间和精力更多的投入到创新产品上。
公司创新产品在市场上的盈利水平，以0.5%的提成奖励给技术团队，并跟技术人员收入挂钩。倒逼机制让技术人员既要创新产品，又要控制成本。
除此之外，京东方也像其他很多科技企业一样，设计推行了股权激励。通过打造多种组合的激励方式，创新牵引技术人员、研发人员的创新动力。