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当前，很多建筑企业把工程总承包业务定位为核心业务，工程总承包业务的合同占比也在持续提升，但组织调整却落后于业务发展，老问题新问题叠加，阻碍甚至制约工程总承包业务的发展。
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从理论上来看，企业的组织设置要综合考虑业务特点、企业规模、组织定位、控制特点以及企业性质等多种因素。一般情况下，组织类型可以分为直线型、职能型、直线职能型、事业部型以及矩阵型等五种，当然，也有其他组织模式比如柔性组织、阿米巴组织等等，都有具体的应用成功案例。
建筑业内普遍存在着三种组织类型：直线职能型、矩阵型以及项目型。
建筑业典型组织架构之一：直线职能型组织。典型直线职能型组织结构如图1。
直线职能型组织的主要特点是按照专业化分工进行部门组合，提高了专业化程度，但项目的协调要通过职能主管进行，增加了协调难度，降低了效率。
建筑业典型组织架构之二：项目型组织。典型项目型组织结构如图2。
项目型组织的主要特点是成员相对固定，项目部内项目经理享有高度的权力。
建筑业典型组织架构之三：矩阵型组织。典型矩阵型组织结构如图3。
矩阵型组织兼顾了直线职能型组织的专业化与项目型组织的项目经理的权威性。
三种组织模式各有优缺点（见表1）。
项目型组织采用的比较少，这种类型的组织大部分存在于初创型的企业以及项目少、周期长的企业，这类型企业基本是靠着一个项目或者几个项目生存的。正常情况下，随着规模的扩大，项目型组织会向企业类型组织转型。
而矩阵型组织在行业内也比较少见，主要存在于工业领域的一些设计院当中，当然，在一些工业领域的施工企业（比如电力行业）中也有一些，但数量更少，这类企业会采用矩阵型组织，跟他们拓展海外业务早、向国际工程公司转型早有一定的关系。
行业内很多企业主要采用的是直线职能型组织，强调纵向专业能力建设，但在横向协调方面困难较多，这也是很多“部门墙”产生的根本原因。在采用直线职能型组织的同时，由于业务规模的扩大、业务范围的扩张，有些企业也吸纳了事业部制的优点，采用“承包制”的方式对二级机构进行授权管理，这就导致了很多企业的二级机构就是总部的简单复制，建筑企业常见的二级号码公司都是这种混合下的产物。
我们再看国际型工程公司的组织是什么样的特点。
国际工程公司在整体结构上比较精简，集团总部一般采取扁平化管理方式，典型的大型建筑企业的最高决策层为董事会，在日常事务管理上由董事会任命的首席执行官CEO负责，集团总部一般是按照行业/产品划分的事业部模式（图4）。
而国际工程公司的专业公司的组织架构基本上就是“以项目为核心、以专业部室为基础、采用矩阵式管理、实行项目经理负责制”（图5）。
什么是“以项目为核心”？项目是工程公司实现利润的载体，组织机构要按项目的需要设置，资源设计和储备要能保证完成项目的需要，按项目管理的需要建立企业管理体系，项目管理程序和方法要按项目需要设计并持续改进，相关政策和措施要支持实现项目目标。
什么是“以专业部室为基础”？按专业设置部室，形成专业技术和管理的中心；专业部室是基础工作的中心，专业部室是人力资源调度的中心，专业部室是质量保证的中心，专业部室是人员培训的中心，专业部室是行政、后勤管理的中心。
怎么“采用矩阵式管理”？在矩阵下，专业部门负责根据项目要求，保证选派和调度合格的专业人员；负责组织评审和确定专业技术方案。而项目经理对项目负总责，负责项目实施全过程的管理和合同管理；负责与客户的联络、协调，满足客户及项目的特殊要求；负责项目费用、进度和项目质量控制。简单来说，专业部门负责培养合格的人，负责本“专业”的质量指导与质量把控；项目经理根据项目需要从“专业”部门选调项目成员，项目团队对项目目标负责。通过矩阵式组织，一方面保证“专业”能力建设，另外一方面保证有人对“项目”负责。
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建筑企业的组织转型有没有其他路径？有没有可能存在中国特色的工程公司组织架构？有可能，“矩阵式”组织已经是被证明了的比较适用的组织形式，我们有可能在具体部门设置上体现中国特色，比如党群部门、监察部门的设置，但组织模式方面本来就没有对错之分，也没有“特色”之分。所以，建筑企业如果确定要向“工程公司”转型，那么从“直线职能型”组织向“矩阵型”组织转型应该是必然的结果。
组织调整难不难？难！组织调整会涉及到企业的管理惯性的问题、人员调整的问题、固有流程的问题等。但是，再难也难不过军改！历史上最大、最典型的“直线职能式”组织应该是军改前的军队，军队能改、企业也能改！
本轮军改从2015年开始，军改前实行中央军委领导下按军种进行建设与指挥。按军种进行指挥主要存在两个方面的问题：纵向方面，指挥体系过长，不能实现“让听得见炮声的人来决策”，容易导致贻误战机。横向来看，军种与军种之间的横向协调由于军种之间的壁垒，效率方面提升困难！
本轮军改改了什么？各军兵种改革，先后新组建了三大军事领导机构：火箭军领导机构、陆军领导机构和战略支援部队领导机构；同时，撤原先七大军区合为东部、西部、南部、北部和中部五大战区；在军委总部机关的改革中，解放军撤销原四总部组建了全新的15个职能部门，具体细分为7个部（厅）、3个委员会、5个直属机构，使职能细化更加具体。总的来说，形成了“军委管总、军种主建、战区主战”的全新军事格局。
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首先是技术层。军改是一个系统工程，是在“国际环境发生了深刻变化”下的选择。军改思路的实质就是从职能型组织向矩阵型组织转变，通过矩阵式组织调整，既能发挥军种的专业能力，又能发挥军区的指挥作战的灵活性。
第二个是决心层面。军改只能是自上而下进行改革，军队的稳定涉及国家安全，关系重大，军改能够推行下去，决策层与决策者的战略考量、坚定信心与路径设计起到了决定性的作用。同样，建筑企业对组织进行微调容易、进行革命性的自我否定不容易！组织优化的方向一定要认识到位，组织优化的决心一定要贯彻到位！
第三个是操作层面。军改涉及到200多万军人的大调整，其难度可想而知，所以军改也不是一蹴而就的。2015年调整陆军领导机构、成立战略支援部队；2016年四总部重组为15个职能部门、七大军区调整组建为五大战区；2017年全军调整组建84个军级单位；2018年武警部队的领导指挥体制彻底改变、文工团进行了大刀阔斧的裁减；2019年军衔改革；2020年预备役部队不再接受军地双重领导。每年都有调整、每年都有变化，但方向不变、力度不变。
建筑企业的组织转型也一样，也不可能一步到位，可以分步实施，先解决短期问题，逐步过渡到矩阵式体系上来。
04
行业内也不乏先行先试的标杆企业，中建某局就以工程总承包业务转型为契机，对其总部、项目部组织调整进行了有益的尝试。
以“EPC事业部”为抓手推进企业层面“三维矩阵”式治理体系。中建某局在局总部层面成立了“EPC事业部”，“EPC事业部”相当于PMO（项目管理办公室），为了厘清工程总承包业务与专业公司、区域公司之间的关系，该工程局创造性地形成了“三维矩阵”式治理体系。在具体做法上，“EPC事业部”是全局工程总承包业务归口管理部门，在工程总承包业务承揽方面各区域公司要发挥区域深耕优势，多接项目；在工程总承包专业支撑方面，各专业公司提供专业支持，“EPC事业部”根据项目需要，从专业公司抽调、或者专业公司配置专业人员（图6）。
以矩阵式组织为核心推动项目部能力建设。在项目部组成上，中建某局以三层结构为基础、以矩阵式为核心进行项目部人员配置。其中的三层包括企业保障层，主要包括公司总部包括“EPC事业部”在内的相关部门；总承包管理层，主要是工程总承包项目管理机构；工区管理层，主要是该企业在各区域的专业力量。三层结构中，总承包管理层由公司总部任命，对工程总承包项目负总责；工区管理层平常负责专业能力、专业资源的建设，根据总承包管理层的需要在项目所在地提供专业支持（图7）。
当然，为了推动“三维矩阵”式治理体系以及矩阵式项目组织的有效运行，中建某局通过五年左右的时间构建了工程总承包项目管理体系，对管理机制、分配机制进行规范，保证了机构改革的顺利实施。
对照军改核心思路、国际工程公司的组织架构以及行业先进企业的做法，结合多元化、一体化、全国化的发展趋势，建筑企业组织优化的方向应该是矩阵式，因为这种模式兼顾专业能力建设与项目的自主决策。当然，要做好向矩阵式组织转型应该要明确以下四个要点：
要点一：专业专。什么是专业？投资、融资、策划、设计、商务、法务、采购、经营等与项目关联度较高的这些部门都是“专业”，专业部门的定位就是两个方面：专业人才的培养、专业能力的支撑。
要点二：项目强。项目部一定要能打硬仗，能在预定的成本、进度下按照标准提供合格的“产品”。并不一定所有的项目都要配置最好的人员，根据项目实际配置“合适”的人更重要！毕竟，后台也会提供强大的专业支撑。
要点三：区域硬。区域公司需要在区域深耕的基础上实现属地化运作。当然，区域公司的配置也不需要像公司总部一样，可以根据公司总部的覆盖能力有针对性地布局，离公司总部近的区域部分职能如设计、投资等就不一定要配置，离得越远配置越全。
要点四：职能精。职能部门设置一定要精干高效。职能部门一方面与项目一线相对较远，不产生实际利润，最多只能节省成本；另外一方面，多设一个部门，就多一堵“部门墙”。所以大部制应该是职能部门的发展方向。
与此同时，在公司总部定位方面，也要做调整。传统建筑企业总部的定位一般强调的是“管控”。未来建筑企业总部的定位在“管控”的基础上更应该强调“赋能”，公司总部要强化横向协调能力、资源协同能力、前端策划能力、综合管理能力建设。
组织调整是一个系统工程，牵一发而动全身，我们有一千个理由不动组织，但有一条规律必须遵守——战略决定组织。如果我们把工程总承包业务当作未来的发展趋势、如果建筑企业对工程总承包之路有信心，那组织必须要跟着业务需要调整。