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【课程编号】：NX05690
【培训课时】：可根据客户需求协商安排
【课程关键字】：流程管理体系培训
实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：
质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！
如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题，但是组织流程管理体系建设一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这是一套完整的、国际先进的流程管理理念、方法和工具，并已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等。
一流的理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳；
工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。
帮助实现组织整体绩效而非部门绩效
帮助企业将战略通过流程落地
帮助解决指标与流程的挂接问题
理清流程、战略、指标和IT系统关系
系统化流程体系建设及改进方法
通过清晰的流程体系理清管理问题
认识精益流程管理的价值
认清组织发展和设计的问题
提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言
区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系
理解核心流程与价值链的关系
了解企业管理的发展趋势—流程型组织
董事长、总经理、总裁、副总、高管等
追求高成长的企业家和决策者
集团总部的运营、流程管理部门、IT或管理层成员
致力于BPM领域发展的管理者
一.认识流程及流程管理价值
您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程。。。。。。
1.什么是流程
2.流程观念及带来的影响
3.流程与工作流的理解误区
4.流程与制度的理解误区
5.流程管理及价值
二.传统流程管理及与现代流程管理比较
您的企业有哪几大流程需要管理？对其定期开会反思、改进了吗？组织管理者关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观的流程，那么如何从宏观分解细化到微观？您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做。。。。。。
1.流程管理理念
2.流程管理特征
3.流程管理发展阶段
4.与传统流程管理的比较
5.流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等
三.流程管理咨询项目与企业实施问题
为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？。。。。。。
1.流程管理实施问题及分析
2.流程管理咨询问题及分析
3.流程与战略关系的脱节
4.流程与组织关系的混沌
5.流程与指标的脱离
四.流程设计与优化
您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗？流程的每个岗位到底该如何干？岗位工作都怎么标准化、指标化？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何设计真正能使用的流程？。。。。。。
1.业务流程描述
2.流程设计基础
3.流程的分析与诊断
4.流程设计的评价标准
5.流程的持续优化与改进
五.流程指标设计
您组织的流程与指标建立关联了吗？考核指标是否还只是针对员工个体？如何建立指标与流程的关联呢？。。。。。。
2.流程指标设计维度
3.流程指标设计方法和步骤
4.流程指标设计案例介绍
5.流程指标设计练习和问题分析
六.流程架构体系设计
您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……
1.流程架构的概念
2.设计流程架构的意义和作用
3.建立基于战略的流程架构体系
4.流程架构体系的内涵和设计方法
5.世界知名企业的流程架构介绍
6.流程架构设计练习和问题分析（结合自己组织的现状情况）
7.案例介绍
七.流程管理体系规划与实施
您组织的流程都真正执行了吗？不能执行的原因都是什么？我们掌握了持续改进的方法了吗？老员工的经验和知识怎么传承给新员工？如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力？。。。。。。
1.流程管理体系的内涵
2.流程管理体系规划
3.流程管理体系实施方法论
4.流程审计和持续改进
八.流程管理体系的组织模式设计和监控
您组织的流程实现集中的管理了吗？制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗？什么部门在监控流程的有效执行？什么部门又在负责流程体系的持续改进？流程、制度、标准等都是分散在各部门吗？。。。。。。
1.流程管理组织模式建议
2.流程管理组织未来模式
3.流程管理的组织架构
4.流程管理体系的监控部门职能职责
九.流程型组织建设
您的企业在职能管理模式下都遇到什么问题？管理层级是否较多？管理效率是否较低？是否需要变革来寻求组织业绩的突破？如何建设流程型组织……
1.流程型组织概念
2.流程型组织特征及组织架构
3.流程型组织的建设步骤和方法
4.什么组织适合建设流程型组织
5.世界上第一家打造流程型组织的经典案例
一〇.流程管理项目实施注意事项
1.流程管理变革应注意的事项
打通组织脉络,让BPM在实践中前行！
通过丰富、详实的经典案例，从不同角度阐述流程管理实践中的宝贵经验和教训，使您从完美的流程管理实施项目中学到知识和经验，并能使您所遇到的诸多困惑、曲折烟消云散！
北京大学 客座教授
中国“实战派”战略运营流程管理专家
中国质量协会 BPM首席专家、讲师
NIMBUS(中国) 原副总裁兼咨询总监
拥有国际领先的变革管理、流程管理等咨询经验，精通组织变革管理、BPM（流程管理）、组织高绩效管理（精细化管理）、平衡计分卡等管理理念、方法和工具。
长期致力于组织变革管理思想和方法的研究和实践，为了避免组织重复过去“头痛医头脚痛医脚”的变革方式，努力帮助组织建立管理的“系统观”，而不是今天搞战略、明天搞流程、后天搞绩效，再不行就搞IT；帮助客户理清战略、流程、绩效与IT的关系，实现组织卓有成效的管理目标——建立组织卓有成效的管理模式！
负责实施了多个变革管理、流程管理、战略管理项目，其中包括福田汽车、威高集团、国家开发银行、深圳农业银行、北京建设银行、大连润德机构、四川民众日化、唐山道诚管业、安徽力源集团、大连雪龙集团、福田雷沃重工、北京市政府、广州市政府、商洛市政府、红河州政府等。
资深培训讲师，为近百家企业、政府做过管理类培训，培训课程包括：变革管理、流程管理（BPM）、平衡计分卡（战略管理）、组织高绩效管理、卓有成效的管理者等。服务过的客户包括：
企业：中国移动，中石化，兵器工业集团，一汽，福田汽车，东风汽车，宇通客车，北人集团，格力电器，中石油管道人集团，航天科技集团，中国人寿集团，格力电器，大连润德兴业机构，Google分公司，AVA公司（ERP），大连瓦轴集团，山东威高医药股份有限公司，山东隋氏印刷有限公司，山东丛林集团，山东雷沃国际重工股份有限公司，中通汽车集团，山西烟草局，安博集团，四川民众日化集团，唐山道诚管业有限公司，金丰煤业集团，大连雪龙集团、云南惠嘉集团等。
政府：北京市政府、广州市黄埔区政府、商洛市政府、云南红河州政府等。
银行：国家开发银行，深圳农行，建设银行等。
长期担任北京大学在职研究生班、CIO班、高管班客座教授。
中国质量协会“流程管理师”、“流程架构师”证书体系课程首席专家、讲师。
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张嶂博士 股权投资和法律专家 香港中文大学法律学院 法学博士 现任：深圳深港国际金融研究院 执行院长...
中国人民大学MBA，中国注册会计师（CPA），注册税务师（CPT），中国目前唯一纵横“财...
集团管控、国企公司治理、管理重构、流程管理专家 中国管理科学研究院“高级管理咨询师&rd...