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流程管理
知识管理的结合，建立知识共享的激励机制。制度堤坝、流程河道、知识活水制度一方面规定了员工的工作内容，19岗位指南也写了，但小张不爱看…《分销标准手册》Lufthansaflightschedule移动_____2003年3月Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·
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Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule《现代渠道建设
和管理办法》Lufthansaflightschedule移动_____2003年3月Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·
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Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule《实地工作手册》Lufthansaflightschedule移动_____2003年3月Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·
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Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule《全面订单手册》Lufthansaflightschedule移动_____2003年3月Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·
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Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule《经销商运营一体化手册》Lufthansaflightschedule移动_____2003年3月Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·
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Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule《**企业管理手册大全》《促销管理手册》Lufthansaflightschedule移动_____2003年3月Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·
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Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule岗位指南也写了，但小张不爱看…《分销标准手册》Lufthan20小张爱看的：充分挖掘老张经验的CHECKLIST示例：一定有好人与坏人，而坏人在坏中要带点幽默感好人一定要历经磨难，而且是3-4回，取得最后成功在进行过程，要有丑角搭配爱情故事不可少故事的精神一定要强调人性光明面与积极面在挫折中要奋勇在患难中要忍耐强调朋友间的友谊以及最终得到广大群体的认可等小张爱看的：充分挖掘老张经验的CHECKLIST示例：21流程管理的思想原则以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。流程管理的思想原则以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人22流程管理的思想原则MBL（全美第十八大人寿保险公司）：
原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开具保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；
MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。你觉得他们会怎样做？流程管理的思想原则MBL（全美第十八大人寿保险公司）：
23流程管理的思想原则MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位——专案经理（CaseManager）——从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。
建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：
削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要2—5天。我一个人就“搞定”了!流程管理的思想原则MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组24流程管理的思想原则
让那些需要得到流程产出的人自己执行流程
不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本
将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中
如：如福特的付款流程利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。
如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。
结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。流程管理的思想原则让那些需要得到流程产出的人自己执行流程25流程管理的思想原则
把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；流程多样化；
如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。
单点接触顾客；信息单点录入，避免重复录入；
流程管理的思想原则把决策点下放到业务执行点，在业务流程中26流程管理是如何提出的？自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。
“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。
T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。什么是BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组30一个流程的优化Optimizingaprocessletspeopledotherightthing.说明：我们可以对流程进行优化，清除、简化、整合、自动化一些不增值的环节，填补一些增值的环节，确保各部门各岗位在配合做正确的事情。结果流程图的形状就会发生变化，好比是上面的水管道进行了改装。水管道的“改装”说明：我们可以对水管道的各环节拆散、改装，得到一个新的水管道，使得这个新的水管道的形状更有利于水的输送。ABCDGEFABCDEFGH流程管理（BPM）一个流程的优化Optimizingaprocessl31Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;
2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息);
3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组Ford传统流程：
案例：福特北美汽车公司付款流程重组32怎样解决这个问题？当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。
怎样解决这个问题？当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，331、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;
2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
Ford新流程1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;
234福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;
2、实现裁员75%，而非原定的20%;
3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节351、面向流程而不是单一部门。
倘若特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。
福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。
福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。
倘若特仅仅重建应付款一个部36其他的成功案例IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；
一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；
欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；
日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段为什么要实施BPR?企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的40传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。
这里的假设是：给简单的人简单的任务。
柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图
柯达电重组流程给柯达（电子）带来的变化责任扩大，工作强度提高。
权力的扩大。
避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。
工作效率提高。
顾客成为第一服务对象。
统筹、协调力度提高。
流程局部重组的分析
重组的范围窄。牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及财务、人事等职能部门人员。重组流程的方式简单，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。实施阻力小。结论：局部流程重组的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映，他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比，有明显的减弱。可见，系统重组是必然的。
流程局部重组的分析
总体目标•提高企业的整体服务和管理水平•建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标•勾画企业未来即整体管控模式和组织结构•在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系•确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制•建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口•明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)•在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPR的目标通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平
总体目标详细目标48改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力49如何实施BPR?BPR的核心——客户满意度
客户满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式如何实施BPR?BPR的核心——客户满意度客户满意度运用501、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持
项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度
迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改；在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光，分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算影响BPR成败的因素分析1、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持影51不适当的项目发起人强调削减成本“一切为我做”的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制BPR的失败原因不适当的项目发起人BPR的失败原因52注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来我们应该：注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡我们应该：53案例：某石化集团物流流程重组供应公司储运厂销运部生产厂客户1、物流资源分散，利用率不高2、物流管理职能分散，服务效率不高3、重商流、轻物流，整体营销能力减弱4、产供销业务流程边界模糊不清，物流成本难以控制5、信息传输不畅，量值失真6、周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重现状分析：供应商案例：某石化集团物流流程重组供应公司储运厂销运部生产厂客户154案例：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计55案例：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计56案例：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计57案例：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计案例：某石化集团物流流程重组物流公司部门职能设计58案例：某石化集团物流流程重组物流公司组织结构拓展案例：某石化集团物流流程重组物流公司组织结构拓展59案例：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计销运部案例：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计销运部60案例：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计案例：某石化集团物流流程重组物流公司业务流程设计61案例：某石化集团物流流程重组供应公司：一方面，大宗原材料的采购，组织其直接采购进厂；另一方面，供应公司在供应超市运营过程中，负责供应商管理，包括供应商选择（资格考评、招标等）、办理与供应商的结算。生产厂：生产厂负责产品的生产，生产的产成品存放于物流公司仓库。销运部：负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及产品客户的管理及市场的预测等工作。物流公司：负责产品及物资的仓储、运输管理，包括异地库及供应超市的管理、配送网络的建立、库存的平衡、运输计划的申请、制定和实施、产品的配送等，其最终目的是改进物流服务，提高物流效率。
价值链对组织中最为关键的跨部门活动及其外部顾客之间的界面有清晰、全面的整体了解高阶流程和部门（业务主体）矩阵SIPOC图在一张简单的图中描述出一组跨越部门界限的活动。保持对一个域的全景视角域过程和责任人矩阵
操作：长方形。当发生作业的变化时，一般在长方形中简要描述有关作业的要求。
移动/运输：粗箭头，表示产出在不同地点之间的转移。
决策点：菱形。在流程中必须作出决策的地方使用，其后的各个步骤都将因为这个决策而不同。一般，从菱形出来的结果有选择标志（例如：是——否；通过——不通过）
文本框：波形底的长方形。在某个环节出现重要的书面文件（如单据、表格、报告等等）时，用它表示。
节点：小圆。在流程图的连接点用一个标有字母的小圆表示这是节点。带有指向小圆的箭头，表示这个圆代表产出，离开小圆的箭头表明是投入，每一个不同的产出与投入都要用不同的字母标出。
存储：三角形。当存在需要有命令或要求才能把项目移至下一个环节时使用。常常表示等待中的状态。
检查：大圆。在这里要对前面环节产出的质量进行评估和认可。流程图绘制标识
操作：长方形。当发生作业的变化时，一般在长方形中简要描述有87流程图绘制标识
拖延：子弹头形。当必须等待出现某个结果，才可以继续时，用子弹头形的钝角长方形。
流动方向：箭头。表示流程步骤的顺序和方向
数据：平行四边形。在产生重要数据的环节用它标示数据的名称
离页连接符：漏斗形。表示连接某个其它流程。
电脑服务的数据库：圆柱形。表示录入或使用电脑中的专用存储某类数据的数据库。
中止符：双钝角的长方形。表示流程结束或中止。
缺边长方形：用点线与流程图联系起来，记录或补充关于所连接符号的补充信息或批注。
鼓形：表示准备工作或活动
折边长方形：表示卡片
上方与左边宽边长方形：表示内部存储器，在部门或团队内部存储数据或文件流程图绘制标识
流程编码：
流程绘制进度控制表例子序号二级/三级流程名称负责人流程图初稿106把流程变成可操作的流程文件流程文件的主要项目作用编写要点1-Introduction介绍2-objectives&scope目的&范围》明确程序的目标和范围》目标明确，范围清晰3-keyreferences，abbreviationsand
Symbols关键参考，简称，符号4-activityDescription，rolesandresponsibilities流程活动描述、角色、职责》使操作程序标准化、规范化》活动内容全面、步骤详实5-authoritylevels权限划分》明确不同角色在程序中的权限6-processcontrolplan流程控制规划》明确程序的关键控制指标》指标设定合理7-processandriskmanagementConsiderations流程与风险管理考虑》明确程序中的风险点及控制方法》预防、控制机制切实可行8-activitycontingencyplan活动应变规划》制定应急方案》应急方案切实可行把流程变成可操作的流程文件流程文件的主要项目作用编写要点1-107流程优化的原则原则1：要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责工作目标是可衡量的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程原则2：剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快原则3：在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部门，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多高质量的产品时做出了的，而不是检验出来的原则4：使决策点尽可能靠近需要进行决策的地点做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加流程优化的原则原则1：要从工作的目标而非工作的过程出发，定义108原则5：部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行凡是汇报给部门领导、由部门领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定反复的上下沟通可能会带来信息的失真原则6：尽可能使同一个人完成一项完整的工作完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作原则7：在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟原则8：在工作过程中建立绩效考核机制对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作流程优化的原则原则5：部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层109速效方案是指可以以较小的成本、资源和较低的风险，在短期（一般为3个月）里实施完，从而使企业获益的方案。必要实施项目指为了未来实施业务流程优化，客户可能需要较长时间和精力但必须尽快配合实施的项目，但不包括需要在资金和业务架构上进行大量投资和变革的项目。在流程优化方案完成后，应该设计速效实施方案速效方案快速胜利项通常应该最先被实施。这类方案具有高商业价值且容易执行，他们能够在低成本下产生高的商业收益。必要实施项目必要实施项目是经营中非常重要的，但是实施难度交大。他们的优先级通常由其重要性决定。低垂果实低垂果实很容易实施，但是具有的商业影响较小。再议项资金应被用于最有效的地方，这类方案的商业重要性不大，并且执行困难。高低易难执行难易度商业价值速效方案是指可以以较小的成本、资源和较低的风险，在短期（一般110充分的培训与沟通各部门负责人负责本部门相关流程的培训在培训中建立共识和发现问题实施速效方案实施速效方案可以实现短期效益，会在变革过程中显示效益并且建立起对项目成功的信心严格执行没有最优的流程，只有更优的严格执行已经成功了一半动态调整制度是死的，人是活的，流程是为公司目标而设的流程优化项目实施的要点充分的培训与沟通流程优化项目实施的要点111流程管理
知识管理的结合，建立知识共享的激励机制。制度堤坝、流程河道、知识活水制度一方面规定了员工的工作内容，130岗位指南也写了，但小张不爱看…《分销标准手册》Lufthansaflightschedule移动_____2003年3月Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·Flightschedule·
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