课程：汤君健·给中层的管理课30讲
制图：Bella Zhang
在成为中层之后，要做好三个工作界面转换：
与此同时，管理要注意节奏，既要打粮草，也要增肥力，既解决眼前业务的问题，又要提升团队组织能力。
在工作交接的时候，可以用到这份“特殊交接清单”，一共分为三个模块9项内容。掌握业务计划，检查清楚业务、组织、法务等等风险，并且把各种人际关系一一接过来，既扫除未来带队冲锋的障碍，也能初步找到了业务的突破口和发力点。
本讲介绍了中层管理者在上任之初，如何快速扭转团队士气。
团队军心不稳的溃点来自于：1）对你不确定，2）对你怎么看他不确定，3）对你的方法是不是有效不确定。
针对这三个问题，有三个建议：1）“卖自己”，2）卸包袱”，3）亲自上手实操“找体感”。
第一步，从业务和组织两个方面，全局盘点增量和存量，列出要做的所有任务；
第二步，把这些任务，按照业绩价值的高低和任务大小，排出优先级，找到短期和长期要发力的重心。
中层和上级的关系，要建立起一种“联手创造价值”的职场合作关系。
作为新任的管理者，可以用“百日计划”和上级规划前三个月，如何有节奏地出业绩。
另外，围绕四大议题“老板你要什么？老板你能给什么？老板我怎么配合你？老板你怎么支持我？”，和上级统一战线，支持老板，同时老板也能多帮助你。
面对不服管的下属，中层管理者可以遵循立规矩的“四步法”：1）通过定好“保险丝”，2）对齐标准，3）让团队公开承诺，4）调整队伍，这四个步骤，中层管理者能够用最少的成本，快速地在团队中树立威信，为不久之后的冲锋业绩做好人员的准备。
本课主要涉及两个方面内容：
1）如何调整组织架构：组织架构调整要以客户为中心。2）如何管理编制：编制管理可以从数量和质量两方面入手。
一场面试，包括开场、提问、追问、收尾四个部分。其中，提问和追问是核心。
在提问环节，可以让候选人举三个成功案例，然后进行追问。追问可以遵循STAR追问法，从背景、目标、行动和业绩四个方面展开。
本课进入中层管理的发力期，先要把战略落地。那如何把高层战略从抽象的目标，落地到可执行的行动路径呢?
可以遵循“战略实现的四步法”：1）头脑风暴做加法、2）计算绩效积木、3）通过可行性做减法、4）对齐下属任务。
中层管理者怎么科学地向公司要资源？
要把握好“啥时候要？”“要什么？”“向谁要？”“利益点在哪”和“怎么花？”这五个关键问题，形成一套科学、可执行的资源使用方案。
“一”是一个原则：“好地种好粮”。不要简单的平均主义，而要让优秀的员工或者团队，承担更高的责任，出更多的业绩。
“二”是两个标准：你的目标要能“跑赢大盘”、“跑赢自己”。
“三”是三个重要的工作：1）分目标就是个把“抓手”找出来的过程，“抓手”是那些可以具体采取的行动；2）分目标是一个持续迭代的过程，像开飞机而不是发射火箭；3）分目标更重要的是把责任感分下去。
本讲介绍了一套分歧化解机制，包含1）一个原则：要基于标准而不是关系进行管理；2）一套量化的标准；以及3）适时引入第三方仲裁机构，帮你解决分歧。
本讲介绍如何招募牛人，牛人在最关键的时刻会帮你捅破天花板。但牛人很难找，需要通过身边资源、大咖做媒，还有行业论坛等机会，扩大你的招聘基数。如何说服牛人加入？需要做好面试前、面试中、面试后的三个用户体验环节。
在六个关键时刻帮助新员工融入团队：
作为中层管理者，做好以上几方面，帮助新人尽快融入团队，尽早发挥自己的优势，体现自身的价值。
老员工是团队的中流砥柱。如果想唤醒老员工，重新激发他们的积极性，可以分三步走：第一步，通过谈话确认改变意愿；第二步，定位并且搬走业绩阻碍；第三步，建立“激励-业绩”的增强回路。
在发力期，要站出来帮公司解决大难题，“打大仗”。汤老师介绍了在三个不同阶段（预热期、备战期、冲刺期），要找到资源、提高跨部门合作效率、提高团队士气、减低阻力，带领团队打“好”一场胜仗。