我今年39岁，在这家单位工作了18年，自认为工作能力很强，工作水平优秀，工作态度端正，兢兢业业、任劳任怨，人际关系干净，从不收礼、更不送礼，坚持原则，办事一丝不苟，做事不讲情面，对得起工作，对得起工资。
可是十多年了，我只晋升到业务主管层面就再也没得到提拔了。跟我同一批进来的人，有的到了中层，有的进了班子，有的提升到上级。为什么唯独我没有得到提拔重用呢？
担任单位多年“一把手”的张部长终于退休了。我以前从来没有请他吃饭，更没有给他送礼，看到他退休之后平易近人，我终于摆平了心态，请他吃饭，没想到张部长痛快地答应了。
在饭局上，张部长对我说：我在职时你从来没请我吃过饭，单位里的大多数人都巴结过我。我退休之后，别人都不来了，你却来了，说明你的人品还不错，也正是你这种人品害了你！
你刚才问我，你为什么一直没有得到提拔？今天这场饭局，就是你一直没有得到提拔的原因之一。我今天喝多了，酒后失言，掏心窝子，说几句大实话。既有潜规则，也有正能量。你可以辩证地听。
第一，职场上晋升的底层逻辑是什么？
国内职场主要分为体系内和体系外两种生态，晋升逻辑完全不一样。
体系内职场的晋升逻辑是利益关系，能力只是利益关系中的一个部分，并不是全部。体系内的职场是“中心化”的，下属的评价和晋升是由上级这个“中心”决定的。说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。
所以，上级如何评价和重用下属，基于什么逻辑就非常清楚了。要从人性的基本规律出发，而不是想当然。
你认为你能力最强，就应该提拔你，那是你的认知就太肤浅了。用上级的维度来看待，你能力越强，对我没有利益，我凭什么用你？
而且你的能力越强，跟我不一条心，我哪敢用你？不但不能用你，还要利用你做事、防范你被提拔。所以，有些牛人一边被利用，一边被打压，就是这个底层逻辑。
那么，这种利益关系，你也别片面的认知。利益关系有很多种，不同的领导有不同的需要：
有的上级需要物质利益，你不送礼不送钱，再有本事也白搭；
有的上级需要业绩，需要向上晋升，你不给他贡献业绩，再有本事也没用，你有本事但不善于输送业绩，不善于“推功揽责”，上级也不会重用你；
有的上级需要心理享受，他不差钱，在乎的是自己的愉悦，你不会拍马溜须、不会甜言蜜语，你直来直去，让他不舒服，他怎么能喜欢你？另外，拍马溜须也是本事啊，你拍在马蹄子上能不挨踢吗？
第二，职场上的晋升程序是什么？
体系内的职场，都有一套规定的晋升程序，主要以选拔为主、竞聘为辅。
选拔的第一道程序，很多人并不知道。专业术语叫“初始提名权”，也就是说，谁能提名你晋升？既不是你的顶头上司，也不是你的分管领导，而是单位的一把手。顶头上司对分管领导有建议权，分管领导对一把手也是建议权。
但是，假设提名你晋升，你的顶头上司和分管领导可能知道，也可能不知道。因为在程序里并不需要他们知道。
单位里，只有主要的三位领导（SHUJI、行政正职、JIWEISHUJI或副SHUJI)有初始提名权。你要得到提拔，“一把手”认可你、分管领导不阻扰，顶头上司不坚决反对，才能进行下去。决定因素，还是“一把手”的认可，如果“一把手”不提名，选拔程序就无法启动，谁说了也不好使。
第三，职场上的能力要素组合是什么？
职场人最大的困惑就是“我能力很强，也有成绩，为什么不提拔我？”
其实，很多人对能力要素的理解是片面而单一的。
狭义的能力，是指岗位工作的能力，比如，业务能力，财务能力，技术能力，等等。
广义的能力，包括了狭义的能力，还包括战略思维能力、组织协调能力、知人善任的能力、圆融沟通能力、总结提炼能力、解决实际难题的能力、攻坚克难的能力（含有坚韧的性格、顽强的作风、坚强的意志等品质或特质），还要有较强的情商能力。
广义的能力更应该是一种全面的综合素质。
所以，我们有些人可能会愤愤不平，我工作能力最强，技术最过硬，为什么不提拔我？
工作能力强，只是必要条件，并非充分必要条件。也就是说，工作能力强并不能代表综合素质全面。
选拔领导人员，不是片面比较工作能力，而是综合考虑全面素质。
也许有一位同事，技术能力不如你，写作能力不如他，但这位同事综合素质比较全面，更适合担任领导人员。
第四，能力要素的结构，随着职场层级的提高而变化。
行走职场，职位晋升是从低到高的，职位层次越高，对能力素质要求越高，能力结构的权重是会变化的。
比如，选拔一位车间主任，属于基层管理人员，那么，业务能力的权重要占80%，管理方面的能力占20%。说白了，他能带领几十个工人生产产品就可以胜任了。工人撂挑子，车间主任就得上，对车间主任的要求就是把活干好、把任务完成，他甚至都没有挑选工人的用人权。
如果选拔一位厂长，属于高层管理人员，可能会从车间主任来选拔，也可能从其他管理部门的经理中选拔。
那么，业务能力的权重就会下降到10%，管理能力占20%，经营（含战略规划）能力占30%，选人用人的能力将大幅提升到40%。
厂长管理几十个车间和几十个部门，他的主要任务是挑选车间主任和部门经理，把他们选好、用好、管理好、考核好，调动他们的积极性，把经营管理抓实，工厂就能生存发展。厂长的技术能力不会那么重要。
但是，如果再往上选拔一位集团公司总经理，要管理十几个工厂，那么，对他的综合素质要求的结构就是，战略眼光占30%、用人能力占30%，坚忍不拔的性格则要占到40%。
总经理的战略布局能力就非常重要，他抓不住市场风口，找不到稳定客户，整个集团就无法生存。
那么，在战略布局中，往往遇到严峻的市场形势，如果他没有坚韧的性格，往往把企业带到沟里。
如果他的选人用人眼光不行，选的中层不行，再好的战略布局也没法执行到位。
总经理从基层选拔上来，他的具体工作能力是具备的，不一定是最强的，在这个高层次的维度上，具体的一些工作能力并不那么重要，甚至他都不需要做具体工作。
第五，综合能力与情商水平的逻辑关系是什么？
我们常说的智商与情商，狭义的智商，往往指具体的工作能力，狭义的情商，往往指为人处世的能力。
在基层岗位，你能干事，能完成任务，胜任岗位，偶尔出点惊喜，就够了。
如果你逐步提升到中层、高层，情商的权重就会越来越高。能干事的人太多了，层次越高，筛选难度越大。高情商的人，会来事、少得罪人，那么，反对他的人少、支持他的人多，就比那些干实事的人更容易出人头地。
第六，选拔一把手，往往是比较难的。
很多人片面地认为：“一把手”好像什么也不用干，念念稿子，讲讲话，甚至连机票都不会订，当“一把手”最轻松了。
一个单位只有一个“一把手”，可能有七八个副职，几十个中层。在一个大单位和企业集团里，有几百个中层。有能力、有情商、有格局的高人实在太多了，为什么选拔他而不是别人呢？
选拔“一把手”，主要看他的核心能力。当前的条件下，核心能力主要包括12种能力的大组合。主要包括：看大局、讲ZZ的能力、统筹能力、公共责任能力、依法能力、执行能力、创新能力、知人善任能力、沟通协调能力、应对风险能力、驾驭复杂局面能力、媒介素养能力和学习能力。
第七，关于选拔领导的哲学或玄学，孔子已经解答得很清楚了。
面对孔子的地位，有些弟子不服气：为什么孔子能当“领导”呢？ 有一天，子夏问孔子：“颜回怎么样？” 孔子回答说：“颜回的仁德超过我。” 子夏又问：“子贡如何？” 孔子回答说：“子贡的口才胜过我。” 子夏再问：“子路如何？” 孔子回答说：“子路的勇毅高过我。” 子夏继续追问：“子张如何？” 孔子回答说：“子张的庄重强过我。” 子夏百思不得其解，追问孔子：“他们个个都是比您厉害，为什么甘愿给您当学生？” 孔子回道：“颜回仁慈有余，威严不足；子贡雄辩有余，敦厚不足；子路勇毅有余，思虑不足；子张庄重有余，胸襟不足。” 翻译过来：孔子的综合素质全面，各位弟子只是某一方面能力突出。
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