这就是执行力，就是永远也不要找借口。
在美国有位退伍军人
他在战场上负了伤，当他回到地方的时候，年龄也比较大，再加上负伤，成了一个残疾的退伍军人。所以找工作变得非常不容易，很多单位都拒绝了他，而每一次他都迈着坚定的步伐，继续寻找可能的机会。
这一次，他来到了美国最大的一家木材公司去求职，他被招聘人员挡在了门外，一口回绝不会聘用他。
这个时候，他通过几道关卡，终于找到了这个公司的副总裁，他非常坚定地对这位副总裁说：“副总裁，我作为一名退伍军人，郑重地向您承诺，我会完成您交给我的任何任务，请您给我一次机会。” 副总裁一看他的年龄，一看他这个样子，像开玩笑似的，真的就给了他一份工作。那是一份什么样的工作呢？那是在美国中部的一个烂摊子。
在此之前
公司派了很多优秀的经理人，都没有把这个工作做好，因为在这里有恶劣的客户关系，公司的欠款长期不能收回，公司在那里的形象受到了损坏。
副总裁想：比你优秀的经理人去都不能完成这个任务，我不如卖一个人情，也让你自己证明你不是那块料。
那个退伍军人说：“我保证完成任务。”
第二天，他就奔赴那个市场，几个月之后，他从美国中部挽回了公司在那里的形象，捋顺了客户的关系，并且清欠了几乎所有的欠款。
在一个周末的下午
总裁把这个退伍军人叫到自己的办公室。跟他说：“我这个周末要出去办一点事情，我的妹妹在犹他州结婚，我要去参加她的婚礼。麻烦你帮我买一件礼物。这个礼物是在一个礼品店里，非常漂亮的橱窗里面有一只蓝色的花瓶。” 他描述了之后，就把那个写有地址的卡片交给了那位退伍军人。那个退伍军人接到任务后，郑重地向他的老板承诺：“我保证完成任务！”
这位退伍军人看到卡片的后边，有老板所乘坐的火车车厢和座位，因为老板跟他说，把这个花瓶买到之后，送到他所在的车厢就可以了。
于是这个退伍军人立即行动，他走了很长时间才找到那个地址，当找到地址的时候，他的大脑一片空白。因为这个地址上面根本没有老板描述的那家商店，也没有那个漂亮的橱窗，更没有那只蓝色的花瓶。
会向老板这样说：“对不起，你给我的那个地址是错的。所以我没有办法拿到那只蓝色的花瓶。
但是，这位退伍军人没有这样去想，因为他向老板承诺过：保证完成任务。
所以第一时间想到给老板打电话确认，但是老板的电话已经打不通了。因为在北美周末的时候，老板是不允许别人打扰他的，通常老板的手机是不接电话的。怎么办？时间一分一秒地过去，这位退伍军人结合地图然后通过扫街的方法，在距离这个地址五条街的地方，终于看到了老板所描述的那家店，远远地望去，就是那个漂亮的橱窗，他已经看到了那只蓝色的花瓶。他非常欣喜，但他飞奔过去，一看门已经上锁，这家商店已经提前关门。
如果是你，你会怎么办？你会说：对不起老板，因你给我的地址是错的，我好不容易找到，但人家已经关门。但是，这位退伍军人没有这样去想，因为他向老板承诺过：保证完成任务。
如果是你，你会说对不起老板，人家不营业，我买不到。你会找出一大堆的理由说明自己没有完成这个任务。但是，这位退伍军人没有这样去想，因为他向老板承诺过：保证完成任务。
他在想，即使我付出惨重的代价，我也要拿到那只蓝色的花瓶。他想砸破橱窗拿到那只蓝色的花瓶，于是这位退伍军人转身去寻找工具。等他好不容易找到工具回来的时候，正好从远方来了一位警察，全副武装，那个警察来到了橱窗面前，站在那里居然一动不动。然后这个退伍军人静心地等待，等了好久，那个警察丝毫没有走的意思。
这个时候，这位退伍军人意识到什么，他再一次拨通该店经理的电话，他第一句话说，我以自己的性命和一个军人的名誉担保，我一定要拿到那只蓝色的花瓶，因为我承诺过，这关系到一个军人的荣誉和性命，请您帮帮我。
那个人不再挂他的电话，一直在听他讲。他讲述在战场上是如何负伤的故事，因为在战场上承诺战友，一定挽救战友的生命，一定要把战友背出战场，为此他身负重伤，留下残疾。那个经理被他感动了，终于决定愿意派一个人，给他打开商店的门，把这个蓝色的花瓶卖给了他。
退伍军人拿到了蓝色的花瓶，他非常开心。但这个时候一看时间，老板的火车已经开了，如果是你，你会怎么办？你会找出一堆的理由向老板解释：你给我的地址是错的，我好不容易找到，人家已经关门。我遭遇挫折﹑经历磨难，终于拿到了这只蓝色的花瓶，但你的火车已经开了。但是，这位退伍军人没有这么想，因为他向老板承诺过：保证完成任务。
于是这位退伍军人给他过去的战友打电话，他想租用一架私人飞机，因为在北美有很多人拥有私人飞机，他终于找到了一位愿意把私人飞机租借给他的人，然后他乘驾飞机追赶老板乘坐的火车的下一站，当他气喘吁吁跑进站台的时候，老板的火车正好缓缓地驶进站台。他按照老板告诉他的车厢号，走到老板的车厢，看到老板正安静地坐在那里，他把蓝色的花瓶小心翼翼地放到桌子上。然后跟老板说：“总裁，这就是你要的蓝色的花瓶，给您妹妹带好，祝您旅途愉快。”然后转身就下车了。
新的一周开始，上班的第一天，老板把这个退伍军人叫到自己的办公室。跟他说：“谢谢你帮我买的礼物，我妹妹非常喜欢。你完成了任务，我向你表示感谢。
其实，公司这几年，一直在选一位经理人，想把他选派到远东地区担任总裁，这是公司最重要的一个部门，但之前我们在挑选经理人的过程当中，始终不能够如愿以偿。
后来，顾问公司给我们出了一个蓝色花瓶测试选择经理人的办法。在选择经理人的过程当中，大多数人都没有完成任务，因为我们给的地址是假的，我们让店经理提前关门，我们让他只能够接两次电话，在过去的测试中只有一个人完成了任务，是因为他把橱窗的玻璃砸碎拿到了那只蓝色花瓶，我们觉得跟我们公司的道德规范不符，没有被录用。” 所以在后来的测试当中，我们特意雇了一位全副武装的警察守在那里。但是所有这些，都没有阻碍你完成任务的决心。你出色地完成了任务，现在我代表董事会正式任命你为本公司远东地区的总裁。
什么叫执行力？这就是执行力，就是永远也不要找借口。
许多企业老板会忽视去设计一个机制，离开他本人也可以正常运转的机制。
只要公司没有这样的机制，老板就没有自由可言。因为没有能力建立这样的机制，所以就只能用自身劳动力进行弥补！
过去很多老板都是凭借机会、感觉、经验在创业。在经济环境好的时候，可能可以抢各种红利，但现在经济下行竞争残酷，如果还用过去的方法和经验来经营企业就必死无疑了！
企业管理培训视频
500强企业管理案例
通过上一期课，我们学会了怎样去招聘新员工，包括怎样
有人问股神巴菲特，你认为一个人重要最重要的品质是什么?
很多人的答案无非是聪明，诚实、善良、智商高、或者情商比较高。没想到，巴菲特却意味深长的说，靠谱是一个人最重要的品质。
作者：三虎
导读
管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意，一个员工如果强大到可以离开，而你因为害怕他离开留有一手，就是胜之不武。当他足够强大，就应该得到相应的礼遇。如果没有善意的激发，而是一种非此即彼，你死我活，无论怎么做，都是一个死结——企业不敢放手培养员工，而员工一旦翅膀硬了就会转身离去。
世界上聪明的人很多，但靠谱的人却很少，聪明的人不一定靠谱，但靠谱的人一定会给你信任和安全感。靠谱是对一个人最高的评价。
一个人靠不靠谱，看这3点就可以了。
01、填坑的能力。
昨天上网的时候，我看到有一个人网上提问，他说在一个单位刚入职两个月，各种坑，要不要辞职?
在职场中，我们难免会遇到各种坑，如果遇到问题，就推卸责任，选择逃避，没有勇气承担去责任，你就是换了单位，你还会遇到各种坑。
所谓人生，其实就是一个坑接着另一个坑。填不上，可能就过不去。一个靠谱的人，都有随时填坑的能力。
1999年，28岁的彭蕾放弃待遇优惠的教师工作，加入了阿里巴巴，每个月只领500元的工作，在阿里创业之初，彭蕾担任阿里的HR，管理人、管钱、管市场，马云有什么想法，她就想方设法去实现它。
马云特别喜欢看金庸的武侠小说，“孤独九剑”，“六脉神剑”这样的想法层出不穷，听起来很有道理，但谁也不知道该怎么做，彭蕾只能一条条琢磨，一一落地去实现。
好不容易弄完了这个，马云又有想法了，当时他看了一部电视剧《历史的天空》，马云觉得军队的思想工作更强大，授意彭蕾也要设“政委”。彭蕾又开始琢磨了，终于搞出了“阿里政委”。
2001年年会的时候，马云对新上线的支付宝非常不满意，把当时警察出身的支付宝总裁邵晓锋当场骂哭。
随后，马云让之前只做过人事和财务，对技术一窍不通的彭蕾接管支付宝，彭蕾二话不说，立刻走马上任，进入了一个自己完全不熟悉的领域。
她带领团队每日每夜地加班，听取用户的意见，一步步完善支付宝的功能，利用4年的时间，支付宝的用户达到8了亿，如今，支付宝也几乎覆盖了人们的衣食住行。如今，彭蕾的身价也飙升到400亿。
彭蕾曾说过：“不论马云做什么，马云决定是什么，我的任务只有一个，帮助这个任务成为最正确的决定。”
在职场中我们会遇到各种各样的问题，我们所做的就是，尽我们所能去解决问题，努力填坑，你填坑的能力决定了你能走多远。
02、闭环思维
在生活中，你是否遇到这样的人：
你交代给他的事情，你不问他，他从来不主动告诉结果;
和别人约定的事情，不能赴约，也不提前告诉别人。
借了别人的钱，答应一个月还，都快两个月了，也不提还钱的事情。
以上都是缺乏闭环思维的一种表现。
什么是闭环思维，就是别人交代你去做的一件事，不管这个事情的结果如何，你都要在约定的时间内，给别人一个反馈，这就叫做闭环。
“闭环思维”是质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明提出过一个模型，叫做PDCA循环。只要你在学习中不断反复四个循环的步骤，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、处理(Act)，它就将会达成有效的闭环，持续改进你的思维以及方法。
比如领导安排你去做一件事的时候，你要和事先领导沟通好，领导到底想要一个样子的结果，在做的过程中，你要不断汇报工作的进度，遇到的问题，以及解决方案。
当工作做完后，你要当面告知领导或者给领导发消息，必须要领导给你回复消息，当领导说这个事情可以了，这个事情才算一个完整的闭环。
闭环思维简单地说，就是做事情要有始有终，这是我们常说的凡事有交代、件件有着落，事事有回音。
03、把事情做到极致
闭环思维说的是工作态度，就是把工作完成。在工作中，面对一项工作，你只是完成就好了吗?
做事靠谱分为3个层次，分别是完成、做好、做到极致。如果你想做一位优秀的员工，不只是把工作完成，做好，而且还要把事情做到极致。只有长期把事情做到极致的人，才拥有开挂的人生。
有个河南的小伙子，高考后落榜了，没有办法，只好出门打工，打工了好几年都一事无成。但他有一个特别的爱好，就是喜欢做点面食。
于是，他就到处拜师去学习做各种面食。 可能很多人会说，做个面食有什么难的?学会做面食不难，但如果做到极致，你就和普通的面点师拉开了差距。
这个小伙子学了一年后，他可以双手同时擀出12张饺子皮，可以轻松做出一桌子全面宴。更让人称奇的是，他可以把拉面拉到在一个针眼里穿过20根。
凭借这个技能，他成为了迪拜的一名高级面点师傅，并由受到了世界各国王室成员、体育界、娱乐界的名人接见。
他亲手教泰国副总理夫妇做饺子，为好莱坞知名演员表演拉面，连足球明星贝克汉姆，都带着十几位朋友，特地从英国赶到迪拜来品尝他做的小吃。
有一次他给美国国务卿赖斯表演拉面穿针，一个针眼穿入20根拉面，赖斯当时看的目瞪口呆，给了他1万美元的小费。
这个人就是冯山峰。任何看似不起眼的工作，只要你做到极致，你就成功了。工作是一种修行，你对待工作的态度决定了你以后的命运。
巴菲特有一句名言：永远与最靠谱的人并肩作战，一个靠谱的人，也会得到别人的信赖和尊重，自然也会获得更多的机会。
通过招聘流程取得新员工的信任从而筛选到合适人才，还有两个方法，借力老员工和伯乐机制。如果新进来的员工，没有经过正规培育，慢慢就会平庸掉。就像新招的士兵没有训练就上战场，最终结果可想而知。
今天我们来研究研究，如何培育新人？让老人乐意带新人？
那么培育新人要从哪里入手？我总结主要从3个方面入手。
首先企业要建立“团结互助”的文化，并且经常大力去宣扬互助文化。同时设立“雷锋奖”或者“助人为乐奖”等奖项。抓典型、找榜样、造雷锋，发现符合“团结互助”文化的人物或者事件，要第一时间抓出来进行大力宣扬。组织全体员工大会，隆重举行颁奖仪式，流程如下：1、介绍获奖者事迹；2、颁发奖杯荣誉证书；3、获奖者发表获奖感言；4、邀请被帮助的员工发表感言；5、宣扬团结互助的企业文化。
通过颁奖仪式可以升华获奖者的精神，同时借机宣扬和学习企业的文化。
新人入职7天培训应包括企业文化培训、公司制度培训、业务流程培训、业务技能培训。其中企业文化培训最好由老板亲自抓，公司制度培训由人事部主抓，业务培训由优秀业务员和优秀的业务经理或主管负责。
光培训还不行，还要有考核，既考核新员工又要考核培训老师。新员工的考核分为笔试和口试部分，考试成绩进入前三名者，公司给他颁发荣誉证书和奖杯，来提升荣誉感。考试成绩不及格者有一次补考的机会，第二次还是不及格者直接淘汰，为什么要淘汰考试不及格的新员工？有人会说，有的新员工很有能力但是不擅长考试，这样不会误杀部分人才吗？我想说的是，根本就不存在这种情况，因为入职培训是最基础的培训，只要稍微认真一点点就很容易会通过。如果一个新人连续两次都不能通过最基础的入职培训考核，只能说明这个新人的态度是有问题的，所以坚决要淘汰掉。
同时要求员工给培训老师评分，设立“优秀培训师”等荣誉奖项，给获奖老师颁发荣誉证书和奖杯。
当然仅仅通过短暂7天的入职培训还是不行的，新员工需要持续的专业的技能学习，比如销售员的销售技巧、车间技工的技术水平都需要相应的培训学习才能得到提升。
所以公司要为每一位新员工安排一位师傅，对师傅是有要求的，可以做别人的师傅肯定是有点能耐的，举例：销售岗位要求连续3个月业绩达到100万。
要想让师傅全心全力教好徒弟，公司除了有相应的文化支撑和给老员工精神鼓励外，还需要适当调整分配。
举例说明，某美容院招了一个新销售员小明，他的师傅是优秀销售员大刚，前3个月或者前6个月学徒期，大刚可以分到小明销售业绩的2%作为奖金，或者每一单分到100元，请问大刚会不会用心教小明？当然上面的数字2%、100元都是举例说明，你要根据自己公司的实际情况去设定奖金比例。我举例说明只是为了更直观的告诉你要有调整分配的意识。
听到这里，生产型企业的老板就问了，我们车间的员工不做业绩，怎样把师傅的利益和培育新人挂钩呢？
举例说明，新入职的车间操作员拜优秀的老员工为师，实习期满后，公司对新员工技术验收考核，考核过关，老员工可以得到500-1000元奖金。
仅靠团结互助的企业文化和分配制度调整就想把新人培育好，那是远远不够的，还需要其他一些机制与新人培训挂钩。下面举两个例子：
1、晋升机制与培训新人挂钩：
销售员要想晋升为销售经理除了满足业绩要求外，还必须培训出两个优秀销售员；车间员工要想晋升为车间主任除了满足技术、产量等条件外，还必须培训出3个合格的操作员。
2、优秀老员工评选与培训新人挂钩。
这样通过文化、分配、晋升等制度和培训新人挂钩，老员工就乐意培训新人了，也只有这样公司的人才才会生生不息。
今天的内容讲到这里，下一期课程我们来讲“如何造梯？设计
你会开会吗？当你听到这个问题是不是第一反应是疑问，哪个管理者不会呢？有人把会议当做树立权威的工具，声色俱厉，员工低着头没有半分朝气；有人把会议当做演说表演的舞台，也有人把会议当做不得不应付的差事，还有人把会议当做刷存在感的工具，只有开会时才会感觉自己是管理者。
开会的目的是为了提高沟通效率从而提升工作效率。不同的会议有不同的目的，有调节团队氛围的，有激励团队士气的，有解决问题的，有做决策的……
然而在企业里我们往往忘记了或者根本就不知道开会的目的，会议往往沦为某个管理者树立威信、表演演技的工具。
所以今天我特意跟各位老板梳理梳理开会的流程。
开会前管理者确定开会的目的，最终要达到什么结果。会议必须有主题，每次会议最多解决3个问题，企业是一个永远有问题的单位，不要想一个会议把所有问题都解决完。
每个部门每天要开晨会，公司人数较少时可以每天统一开晨会。开晨会的目的，一、激励员工，提升员工的状态；二、安排当天工作目标及计划。晨会成功的标准是员工激情饱满、斗志昂扬，如果开完晨会后员工精神萎靡像霜打了的茄子一样，团队没有一点朝气，那么这个部门主管是缺乏领导力的。
可以参考下面的晨会流程：
一、击掌问好
二、重要事情宣布
三、做互动游戏
四、设定当天目标及计划
五、团队成员手叠手呼喊团队口号
这是晨会的基本流程，你可以根据实际情况增加减少环节，比如增加跳舞环节、增加讲笑话环节。不管你怎样做总之要把团队气氛挑起来，员工干劲十足。
一定不要在晨会上批评员工，因为员工调整了一夜才恢复的状态，很有可能在你不经意的批评中消失殆尽。
夕会是一天工作的总结，每天分小部门开会。
夕会的流程：
一、管理者问好
三、帮助没出成果的同事，了解他在工作中遇到了哪些问题，大家一起讨论解决
四、宣布重要事件、纠正员工行为
五、团队成员手叠手呼喊团队口号
夕会上对犯错的员工要及时纠正，不要担心影响员工情绪，因为经过一夜的休息员工第二天会满血复活，如果不及时纠正
很多人都曾向我抱怨过：
“我们老板每天都让我做这做那，而且很多事情都是重复的，烦都烦死了，您说我该怎么办啊？”
每当这时，我就会反问他们：
“那你有没有想过，除了基础的日常工作，老板为什么会让你反复去做同一件事呢？你在第一次执行时是不是哪里没有做好呢？老板是不是因为对之前的执行结果不满意，所以要你再做一次呢？”
我发现，大部分人都回答不上来我的问题，因为他们“心虚”——只知道自己做完了很多，却不知道自己做得怎么样。
那么，每天看似忙碌不停的你，在工作中执行任务时，是否也只是满足于“做”，却忽略了做的“结果”？
虽然，“做完”和“做好”仅有一字之差，但二者的本质是不同的。
前者执行了但却不到位，只是走过场或者是纯粹地应付了事；而后者不但执行了，而且到位了，它代表着对自我目标负责、对上级组织负责，对公司利益负责。
而一名员工是否有较高的执行力，关键就在于他重视“做好”这一结果，所以，如果各位想要提高执行力，千万不可自我满足，更不可自欺欺人，明明是自己一开始就没有执行到位，最后却把责任怪在别人头上。
既然执行了，就要付出100%的努力去做事，一步到位交出满意结果，否则拖延到最后不合格，老板就可能反反复复地要求你重新执行，直到符合要求为止，但这不仅浪费了企业的资源，更浪费了你自己的时间。
没有结果的事
等于没做
有一年年终，我收到一家公司邀请前去参加年终表彰大会，当然不是表彰我，而是希望我借此机会和他们确定来年给员工培训的课题。
在表彰过程中，我发现那些获得奖励的员工，无一例外地是出色完成任务的人，而台下那些没有出色完成任务甚至没有完成任务的人，就只能眼睁睁地看着别人领奖了。
很明显，同事对于我的解释很不满意：“99.9%和100%差别就那么大吗？明明就是没有差别啊？”
“不，你错了！我相信很多人都和你一样抱有这样的错误观点，虽然99.9%只要再努力一点点就变成100%了，其实不然。这就像比赛一样，最终总要分出个胜负，如果大家实力相当，或者在99.9%时的成绩都是一样的，那怎么来评判呢？
这就要看最后那0.1%了，谁坚持下来了，把最后这0.1%的事做好了，谁就赢了。
所以，我们看到，在一场比赛中，平局的现象毕竟是少数的，大多数的比赛还是分出了胜负，因为大部分人还是输给了那0.1%……”
我正欲继续向同事解释，他却突然打断了我：“哦，您这么一说，我想起一件事，前不久我们主管辞掉了一位助理，原因是主管让助理给客户打电话，结果没人接，助理也没再去理会，当时我还想至于么，但现在我算是明白了，因为他电话虽然打了，但却没有任何结果……”
没错，一件没有结果的事，做是做了，但是它有什么意义呢？
但不幸的是，在企业中，和同事最初的想法一致的员工大有人在，在他们看来：
我只是企业雇佣的一名员工，我在这里上一天班就有一天的薪水，至于执行得如何，企业有没有赚到钱，那是老板和企业自己的事，与我无关。
所以，大部分人都只是像没有得奖的同事那样只做到99.9%，虽然可能已经尽力了，但却将最终结果好坏抛在脑后，企业不给这样的员工任何奖励也是理所当然的。
执行落地三法则
法则1：纠正“差不多”心态
纵观市场上的名牌企业，为什么它们的牌子百年屹立不倒，经久不衰？因为他们不但在产品品质上精益求精，对于人的管理也更加精益求精，他们从不允许自己的员工做事时总是一副“差不多”的心态。
我曾去到过一个知名的大企业，我发现他们每个员工手里都有一个比中华字典还厚的工作手册，光一项流程就有好几十页，这说明了什么？
在这个竞争激烈的社会，要想做得出色，受到认可和欢迎，就必须严格要求自己，这也是把事情做好的保证，如果总是觉得“差一不二”就行了，那你将永远停留在“做完”那一步。
法则2：在执行中树立个人品牌
在如今这个年代，人们对于一份工作的渴望，早已不再是谋生的工具那么简单，每个人都渴望在职场中闯出一片天地，业绩出色，有所作为。所以，很多人对于职业的情感都是神圣的，工作更多地成了一种精神支柱。
既然如此，一次高效的执行不仅可以带给你一个圆满的成果，还能使你渐渐树立其自己的品牌，产生源源不断的工作动力。
所以，既然做就做好，这样一来，你的整个工作流程就会变成一种良性循环，任务就会轻松一步到位地搞定。
法则3：对自己和结果负责
执行得不好，说到底其实是一个人对自己和结果不负责任的表现，而这样的人在职场中是很难提升自己的竞争力的。因为竞争力的基础是执行力，执行不到位，甚至谬以千里，你之前描绘再好的蓝图也只是一张废纸，你交出来的最终结果对企业没有任何价值，不过是在浪费人力、物力、财力罢了。
所以，身为企业员工，不要一味地背诵执行的重要性，更要在实际行动中把任务执行到位，对自己和结果负责，这样才能在“做完”的基础上“做好”，逐渐提高自己的核心竞争力。
华为高材生万言书
没有实践就请闭上嘴
《任正非正传》一书里记录了这样一个故事：
华为一个新员工，北大毕业，刚到华为时，就公司的经营战略问题，洋洋洒洒写了一封“万言书”给任正非，原本以为自己独到的见地能够打动领导，但结果任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”
职场不是肥皂剧，别把自己当主角，想靠一封万言书就引起老板的重视、得到领导给予的额外机会，我们大多数人是没有这个运气的。
没有脚踏实地实践的人，如果给了他发言的机会，往往会坑了一个管理者。新人没做过管理，不懂企业管理的那些套路，他只会从自己的角度去看待问题。在这种情况下，重视这种“万言书”就等于把管理者带到坑里。
不想当将军的士兵不是好士兵，但一个士兵如果不去处理好眼前任务和敌人，而是只顾着给将军提意见，吐槽军队如何弊端、垃圾、应该怎么改，这个仗还能打吗？
每个人的位置会决定这个人的视野，从新员工的角度永远无法全盘看待企业的问题。对公司所处的市场环境、商业模式、管理策略一无所知，但就是觉得自己能力出众、鹤立鸡群、分分钟KO公司老板、解决企业问题，无论能力强不强、培养价值大不大，这种没有自知之明的人开除了也不冤。
刘强东：我请你来不是让你证明我错了！
我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。
会议室的气氛紧张的快要凝固了！
星期一早上8点30分，董事长决定股市一开盘就抛掉手里所有和房地产以及相关产业的股票。但是，遭到不动产研究部总监的坚决反对。这位总监很直接，“董事长我觉得你错了，理由是一、二、三……”
总监的话，让董事长有些犹豫，毕竟总监说得有一定道理，让听得见炮声的人做决策是他一贯坚持的原则。难道是自己判断失误？如果坚持自己的意见，其他员工会不会觉得董事长太霸道呢？
一开盘房地产类股票就开始跳水，一泻而下，到收盘的时候，有的甚至跌幅高达20%。董事长气的直拍大腿，总监如果能够坚决执行他的决定，公司也不会一天损失几千万。
我请你来不是让你证明我错了！
同样的事情也发生在京东的会议室，但是结果不同！
这个会是京东的战略会议决定着京东未来发展方向。会上，刘强东信心满满宣布京东自己投入巨资建立物流派送体系，这也意味着京东在很长一段时间内要负债经营，一直不盈利。
一名高管马上站起来反对，他理由也很充分，尤其是京东作为互联网公司不能做物流这样的重资产的观点，得到参会不少人的点头赞同，甚至有些人开会觉得刘强东这是在“玩火”。
他讲完以后，会场上出现躁动！
刘强东却平静的说，京东自建物流配送体系这是我的决定，我今天不是和大家商量，是通知大家，请大家依照执行。
随后，他看着那名高管说：这位先生，我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。
一星期后京东再开会的时候，大家发现这名高管的位置已经换成了其他人。
如今京东成为唯一一个可以与马云的阿里巴巴抗衡的企业，凭借着就是每天晚上11点前下单第二天上午就能货品送到你手中的物流配送体系！
如果刘强东相信了高管的证明他错误的证明，也许京东已经不存在了！
每一个人说出一个观点的时候，一定会有一定道理，他的论据有的是能站得住脚。你千万不要没有主心骨，做大事最忌讳人云亦云，像墙头草，随风倒。
爱说是人的天性
踏实做事才是本事
人天生有一种负面行为，就是抱怨，对于身边不满意的事情，就要“怼”个痛快。于是公司里永远不乏一种人，仿佛全世界就他一个人发现了同事不行、领导傻逼、待遇太差、公司药丸，总是絮絮叨叨，见到人就说公司存在的种种问题。
对于这种人，智商在线的可能就跟要好的同事抱怨一下；智商不在线的，就跟这位北大高材生一样，一封万言书跑到老板面前抱怨。
然而，把问题说出来没什么了不起，人人都有这个本事，重要的是能够在改变不了这些问题的情况下，还能踏踏实实做好自己的事情。
有个游戏公司的财务朋友，几年前常常吐槽公司创业初期各项待遇跟不上，加班又很多，员工意见很大，但在公司内部她一句抱怨的话都没说，仍然一边做好自己的本职工作，一边安抚身边的同事。
我特别欣赏这样的财务，站在公司的角度，她不能像其他员工一样抱怨不公，影响员工情绪，仍然做好本职工作；但站在员工的角度，她对自己的现状也不满意，所以对外也需要宣泄。如今不到四年的时间里，公司由于几款比较成功的手游，已经在准备IPO了，她自己也带起了3位下属。
每个公司都会存在这样那样的问题，完全合法合规的公司几乎是不存在的，如果不能改变这些问题，踏实做好你自己的事情，比什么都重要。与其花时间写万言书怒斥公司存在的问题，倒不如扎扎实实做好自己的岗位工作。
培养你，辞退你
从来都不是看能力
能不能做，是能力问题；肯不肯做，是态度问题。很多人自恃能力出众，不肯做能做的事情，天天想着自己还不能做的事，这就是价值观的问题。
这位北大高材生，荒废该做的事情，去想自己做不到的事情，忽视基础岗位的价值，太过急功近利，这样的人被辞退，其实也都是情理之中。人永远都渴求晋升，就算任正非换了副“求贤若渴”的面孔，重用了这位高材生，他也会抛下手头的事情，去想一些自己管不了的事情。
一个人的能力可以培养，态度可以改变，但价值观总是如同刻了模子一样，除了回炉重造就改变不了了。
许多企业老板会忽视去设计一个机制，离开他本人也可以正常运转的机制。
只要公司没有这样的机制，老板就没有自由可言。因为没有能力建立这样的机制，所以就只能用自身劳动力进行弥补！
如何设计“不依赖老板公司也能自动运转”的机制？突破经营企业的5大瓶颈：团队、产品、营销、渠道和资金。实现企业自动运转，老板身心解放！
杰出成就的取得离不开对美的境界的追求，最伟大的科学发现，往往蕴涵着秩序、简洁和美。
缺乏一点审美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不择手段、凡事凑合，一点都不“高雅”，必将不能长久。
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大家好才是真的好
快速发展的现代社会，由于媒体的作用，过分渲染了人与人之间日益冷漠、诡诈的关系，但实际的社会、社区可能真的不是那么回事，起码我来华为之前，对一个大企业中工作的人事关系开始还有点未知的恐惧，但实际上在这个集体中的感觉几乎人人都能开放、真诚相待，关系融洽和谐。
所以关键是我们自己要能够真诚对待他人，在与他人互动中将心比心。当然，工作中的冲突是不可避免的，实际上冲突也是没有必要去避免，甚至很多冲突对组织来讲，是大有益处的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。
只要我们掌握两大原则：一是对事不对人。二是与人为善。就肯定能把适度的冲突引导到对自己、对组织都有利的方向。
11
在一个高科技公司工作，如果报着保守和封闭的心态，成长肯定会受阻。
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在华为工作十年，3650天，工作日3000天左右，这些时间是不是花在最重要的事情上了，有效的、有产出的工作时间究竟有多少，实在值得怀疑。
可能也是公司整体性的问题，工作缺乏计划，经常是面临不断的被打断；或者是不断去打断同事下属；或者是不断的会议、讨论，占去绝大部分的时间；或者是被自己的兴趣所牵引，花大量时间搞一些不着边际的事情；或者是花很多时间在一些细枝末节的事情上，把很难很重要的事情一直拖到非解决不可的地步然后被迫仓促行事。
而筛选到合适人才，还有两个方法，借力老员工和伯乐机制。如果新进来的员工，没有经过正规培育，慢慢就会平庸掉。就像新招的士兵没有训练就上战场，最终结果可想而知。
今天我们来研究研究，如何培育新人？让老人乐意带新人？
那么培育新人要从哪里入手？我总结主要从3个方面入手。
首先企业要建立“团结互助”的文化，并且经常大力去宣扬互助文化。同时设立“雷锋奖”或者“助人为乐奖”等奖项。抓典型、找榜样、造雷锋，发现符合“团结互助”文化的人物或者事件，要第一时间抓出来进行大力宣扬。组织全体员工大会，隆重举行颁奖仪式，流程如下：1、介绍获奖者事迹；2、颁发奖杯荣誉证书；3、获奖者发表获奖感言；4、邀请被帮助的员工发表感言；5、宣扬团结互助的企业文化。
通过颁奖仪式可以升华获奖者的精神，同时借机宣扬和学习企业的文化。
新人入职7天培训应包括企业文化培训、公司制度培训、业务流程培训、业务技能培训。其中企业文化培训最好由老板亲自抓，公司制度培训由人事部主抓，业务培训由优秀业务员和优秀的业务经理或主管负责。
光培训还不行，还要有考核，既考核新员工又要考核培训老师。新员工的考核分为笔试和口试部分，考试成绩进入前三名者，公司给他颁发荣誉证书和奖杯，来提升荣誉感。考试成绩不及格者有一次补考的机会，第二次还是不及格者直接淘汰，为什么要淘汰考试不及格的新员工？有人会说，有的新员工很有能力但是不擅长考试，这样不会误杀部分人才吗？我想说的是，根本就不存在这种情况，因为入职培训是最基础的培训，只要稍微认真一点点就很容易会通过。如果一个新人连续两次都不能通过最基础的入职培训考核，只能说明这个新人的态度是有问题的，所以坚决要淘汰掉。
同时要求员工给培训老师评分，设立“优秀培训师”等荣誉奖项，给获奖老师颁发荣誉证书和奖杯。
当然仅仅通过短暂7天的入职培训还是不行的，新员工需要持续的专业的技能学习，比如销售员的销售技巧、车间技工的技术水平都需要相应的培训学习才能得到提升。
所以公司要为每一位新员工安排一位师傅，对师傅是有要求的，可以做别人的师傅肯定是有点能耐的，举例：销售岗位要求连续3个月业绩达到100万。
要想让师傅全心全力教好徒弟，公司除了有相应的文化支撑和给老员工精神鼓励外，还需要适当调整分配。
举例说明，某美容院招了一个新销售员小明，他的师傅是优秀销售员大刚，前3个月或者前6个月学徒期，大刚可以分到小明销售业绩的2%作为奖金，或者每一单分到100元，请问大刚会不会用心教小明？当然上面的数字2%、100元都是举例说明，你要根据自己公司的实际情况去设定奖金比例。我举例说明只是为了更直观的告诉你要有调整分配的意识。
听到这里，生产型企业的老板就问了，我们车间的员工不做业绩，怎样把师傅的利益和培育新人挂钩呢？
举例说明，新入职的车间操作员拜优秀的老员工为师，实习期满后，公司对新员工技术验收考核，考核过关，老员工可以得到500-1000元奖金。
仅靠团结互助的企业文化和分配制度调整就想把新人培育好，那是远远不够的，还需要其他一些机制与新人培训挂钩。下面举两个例子：
1、晋升机制与培训新人挂钩：
销售员要想晋升为销售经理除了满足业绩要求外，还必须培训出两个优秀销售员；车间员工要想晋升为车间主任除了满足技术、产量等条件外，还必须培训出3个合格的操作员。
2、优秀老员工评选与培训新人挂钩。
这样通过文化、分配、晋升等制度和培训新人挂钩，老员工就乐意培训新人了，也只有这样公司的人才才会生生不息。
今天的内容讲到这里，下一期课程我们来讲“如何造梯？设计
你会开会吗？当你听到这个问题是不是第一反应是疑问，哪个管理者不会呢？有人把会议当做树立权威的工具，声色俱厉，员工低着头没有半分朝气；有人把会议当做演说表演的舞台，也有人把会议当做不得不应付的差事，还有人把会议当做刷存在感的工具，只有开会时才会感觉自己是管理者。
开会的目的是为了提高沟通效率从而提升工作效率。不同的会议有不同的目的，有调节团队氛围的，有激励团队士气的，有解决问题的，有做决策的……
然而在企业里我们往往忘记了或者根本就不知道开会的目的，会议往往沦为某个管理者树立威信、表演演技的工具。
所以今天我特意跟各位老板梳理梳理开会的流程。
开会前管理者确定开会的目的，最终要达到什么结果。会议必须有主题，每次会议最多解决3个问题，企业是一个永远有问题的单位，不要想一个会议把所有问题都解决完。
每个部门每天要开晨会，公司人数较少时可以每天统一开晨会。开晨会的目的，一、激励员工，提升员工的状态；二、安排当天工作目标及计划。晨会成功的标准是员工激情饱满、斗志昂扬，如果开完晨会后员工精神萎靡像霜打了的茄子一样，团队没有一点朝气，那么这个部门主管是缺乏领导力的。
可以参考下面的晨会流程：
一、击掌问好
二、重要事情宣布
三、做互动游戏
四、设定当天目标及计划
五、团队成员手叠手呼喊团队口号
这是晨会的基本流程，你可以根据实际情况增加减少环节，比如增加跳舞环节、增加讲笑话环节。不管你怎样做总之要把团队气氛挑起来，员工干劲十足。
一定不要在晨会上批评员工，因为员工调整了一夜才恢复的状态，很有可能在你不经意的批评中消失殆尽。
夕会是一天工作的总结，每天分小部门开会。
夕会的流程：
一、管理者问好
三、帮助没出成果的同事，了解他在工作中遇到了哪些问题，大家一起讨论解决
四、宣布重要事件、纠正员工行为
五、团队成员手叠手呼喊团队口号
夕会上对犯错的员工要及时纠正，不要担心影响员工情绪，因为经过一夜的休息员工第二天会满血复活，如果不及时纠正员工错误的行为，势必会一错再错。
晨会夕会主要是面向小部门小范围召开的会议，另外每周、每月还要召开全公司范围的会议，统一全员思想。有的老板几个月才正式召开一次全体会议，长此以往团队就会人心涣散。在这个信息爆炸移动互联网的时代，各种信息包围着每个员工的大脑，其中不乏大量的负面信息。你不去给员工洗脑，他就会被负面的情绪信息左右，所以企业必须每周、每月召开全体员工大会。
周会的流程和内容包括，
一、问好
二、本周大事记宣布
三、表扬业绩前三的个人。
四、总结哪些地方做的好哪些地方做的不好，该表扬的表扬该批评的批评。
五、一起呼喊公司的口号结束会议
月初动员大会流程
一、问好
二、表扬业绩前三的团队和个人。
三、刺激倒数第一名的团队。
领导者邀请业绩倒数第一名的团队上台，为他们颁发倒数第一名奖杯或者锦旗。颜色要和第一名的区分开来，比如第一名的奖杯是金黄色的，倒数第一名奖杯的颜色是纯黑色的。并且要求必须放在他们团队显眼的地方，要让大家都能看得到，激发他们的荣辱感。当这个团队摆脱倒数第一名后，奖杯和锦旗轮流给新的倒数第一名。
四、公布上月每个员工工资明细，如果方便发现金，可以念每个人名字上台领工资，从工资高的人开始。
六、一起呼喊公司的口号结束会议
晋升通道？”
点个在看，
员工错误的行为，势必会一错再错。
晨会夕会主要是面向小部门小范围召开的会议，另外每周、每月还要召开全公司范围的会议，统一全员思想。有的老板几个月才正式召开一次全体会议，长此以往团队就会人心涣散。在这个信息爆炸移动互联网的时代，各种信息包围着每个员工的大脑，其中不乏大量的负面信息。你不去给员工洗脑，他就会被负面的情绪信息左右，所以企业必须每周、每月召开全体员工大会。
周会的流程和内容包括，
一、问好
二、本周大事记宣布
三、表扬业绩前三的个人。
四、总结哪些地方做的好哪些地方做的不好，该表扬的表扬该批评的批评。
五、一起呼喊公司的口号结束会议
月初动员大会流程
一、问好
二、表扬业绩前三的团队和个人。
三、刺激倒数第一名的团队。
领导者邀请业绩倒数第一名的团队上台，为他们颁发倒数第一名奖杯或者锦旗。颜色要和第一名的区分开来，比如第一名的奖杯是金黄色的，倒数第一名奖杯的颜色是纯黑色的。并且要求必须放在他们团队显眼的地方，要让大家都能看得到，激发他们的荣辱感。当这个团队摆脱倒数第一名后，奖杯和锦旗轮流给新的倒数第一名。
四、公布上月每个员工工资明细，如果方便发现金，可以念每个人名字上台领工资，从工资高的人开始。