我们都知道华为是世界唯一进入世界五百强而没有上市的企业，且位居世界500强中的第5名。一个人的成功或许是因为其本身的能力，或者机遇等原因，但是一个企业的成功，那是一种文化的成功，一种精神的成功，一种制度的成功，一群人的成功。冰心曾说：成功的花，人们只惊羡她现时的明艳！然而当初她的芽儿，浸透了奋斗的泪泉，洒遍了牺牲的血雨。一个成功的企业背后必有其原因，假如我们仅从外看华为，我们是难以看懂华为的。而要看懂华为需要了解华为人，当我看完华为的人才培养，我惊呆了，一个十几万员工的公司可以将培训做得淋漓尽致，而且员工是主动参与学习，华为是怎么做到的呢？
IT界的“黄埔军校”
华为可以称得上是中国IT界的黄埔军校，根据中国人民大学、著名人力资源彭剑锋阐述，华为是中国本土企业中，在人力资源培训开发方面倾注热情最大的、资金投入最多的公司。
华为为什么如此重视员工的培训
华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的。原因一是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育还未实现素质教育，毕业的学生上手的能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断地充电。
人力资源增值
华为基本法第九条：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”第七十三条写道：“我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。”
所以任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中提到：我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。
同时任正非非常赞同“华为女皇”孙亚芳给任正非提了三个意见：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要由知识、管理创造的，因此要体制创新；二、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者；三、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。
华为培训的特点
培训规模大。华为建立了一个全球性的培训中心网络。在2014年，仅仅华为总部员工就对71848人次员工进行了培训，总培训时间达到104915.6天（一天以7小时记）。
培训的方法和手段多样化。包括在职培训和脱产培训。在职培训方法主要有师带徒、工作轮换、教练、行动学习和初级董事会等。脱产培训是指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训。
培训内容广而专。培训内容：企业文化、营销技巧、产品知识、组织流程、人际沟通等
培训质量有保证。拥有专职和兼职等千余人老师。
新员工培训三步
入职前的引导培训：对拟录用人才进行岗位介绍，以及岗位所需要的知识学习等，让他们未进来之前就做好思想准备。
入职时的集中培训：进行为期5天的集中培训。让员工了解：一应该对公司了解些什么，二应该清楚公司的政策制度为什么这样规定，应该清楚作为公司的一员的基本行为规范等。
入职后的实践培训：进行岗位安排，进行针对性的实践培训。
被动学习变主动学习
任正非谈到：华为大学的办学方针要从“培养制”转变为“选拔制”，干部员工有偿学习，自我提高。
任正非谈到：我们要继续推行这种路线，在公司内部，除了收学费，停产学习还要停薪；教材也要卖高价，你想读书你就来，不想读书你就不要来。交学费不吃亏，为什么不吃亏呢？因为学好了能力就提升了，出绩效和被提拔的机会就多了；即使没学好被淘汰了，说不定是现在退一步，而将来能进两步呢？所以投资是值得的。以后收费标准可能会越来越高，交学费、停薪就是要让你有些痛，痛你才会努力。我们这样做是为了增进三个造血功能：一，是学习提高了你的能力，就好像你增加了健康血液；二，是华为大学有了收入，会办得更好，它的血液循环更厉害，更优秀；三，是公司得到了大量的后备干部，增进新鲜的血液。
任正非认为：我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变成你爱学就学，不学我们也不会给你穿小鞋，关键是看你工作干得好不好来确定你的去留，而不是看你爱不爱学习。历史上不好好学习最后成了伟大人物的例子很多，学习不要强求。我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制，选拔更优秀的人上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者，落后者我们就淘汰。我们不会派一批老专家苦口婆心地与落后者沟通，迁就落后者，在这个问题上我们要改变过去的一些做法。按照这种办学方针，华为大学就应该是个赚钱的大学。华为大学将来要想大发展，就一定要赚到钱，将来没人拨款给你。
通过主动式学习最后留下来的，大多数都是精英级别的人物，华为员工，但是在未来的道路上更需要这类精英。
关于老师
华为大学的老师在后备干部培养这一系中，是组织者，不是传授者，如果他们是传授者，水平就限制在一定高度了。我们的学习就是启发式的学习，这里没有老师上课，只有“吵架”，吵完一个月就各奔前程，不知道最后谁是将军，谁是列兵。相信真理一定会萌芽的，相信随着时间的久远，会有香醇的酒酿成的。
当然不同的系，教学方法不一样，他们不一定是采取案例讨论的方式，但在案例讨论冲击下的教师队伍，也会成为另一种将军，驰骋在其它讲坛上，包括你的领导力、项目管理等等课程。
重案例教学
第一阶段先从启发式学习开始，先读好教义，最好每天都考一次试，来促进学员的通读。考完试以后老师先别改卷子，直接把考卷贴到心声社区，贴到网上去，让他的部下、他的周边看看他考得怎么样，给他学习的压力。
第二阶段自己来演讲，演讲的内容不能说我学了好多理论，我就背那个条条，这种演讲是垃圾。讲你在实践中，你做了哪些事符合或不符合这个价值观，只要你自己讲，我认为都是合格者。再者你的演讲稿子和你讲的故事，必须有三个证明人，没有证明人就说明你是编出来的，你在造假，你在骗官。要把证明人的职务、工号、姓名写清楚。你一写完一讲完，我们马上将你写的、讲的贴到心声社区，连你的证明人都公示上去了，看谁在帮你做假。报告也不要写得又臭又长，抓不住重点，抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面。
第三阶段就是大辩论，把观点和故事都讲出来。凡是没有实践的纯理论的东西，就不要让他上讲台，讲纯理论性的东西就扣分。演讲完了大家就辩论，不一定要拥护我们的文化，我们的文化没有特殊性，是普适的，都是从别人那儿学来的，抄来的。以客户为中心，以奋斗者为本，外籍员工听的懂，喊拥护的人也未必就是真心实意地拥护。大辩论中有反对的观点，我认为也是开动了脑筋的，也是有水平的，我们要授予管理老师权力，让反对者过关。我们华为公司允许有反对者，相反对于正面的观点，我们恰恰要看他是否真正认识到了规律性的东西，或者只是陈词滥调、被动接收。
第四个阶段是写论文和答辩。你写的论文也要是非理论性的，只要是理论性的就是零分。就是要讲你的实践，你实践了没有，你实践的例子是什么。没有实践，你看到别人做了一个事情做得特别好，你从中学到了东西，你看到别人的实践你也可以写，要让当事人当个证明人。找不到证明人这个阶段就不算过，以后可以补课。
任正非说：我更支持短训班,绝对不支持长训,将军不是培养出来的。一个月两个月就够了，学一点、学个方法就上战场。
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全员导师制
实行全员“全员导师制”，通过“一帮一”的帮扶训练方式，让新员工有更多的机会掌握更多的工作常识和专业技能，迅速成为骨干。所以为那些工作经验不足的人找一个“导师”是非常有必要的。老师不讲你就学不到，你怎么超过老师？所以要贯彻人人是老师，人人是学生，要讲平制。如果不自我提高，甚至重复犯同样的错误，那么再对你培训也没有意义。
导师的确定必须符合两个条件：一、绩效必须好，二、充分认可华为文化。
导师制责任：不仅仅是业务上，还有思想上的指引，生活细节上的引领等。
导师制分级：一到十级，实行轮流制。
能上能下的导师制：不论年龄和工龄，在这个岗位上能力强者就可以成为导师。
责任连带制：徒弟出问题，老师也会被降职。
晋升激励制：没有担任过导师不能被提拔为干部；不能继续担任导师，不能晋升。
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在实践中学习
任正非在《致新员工书》讲到：对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此十分歉意。如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，怕工分不好算，就需要较长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。实践是您水平提高的基础，它充分的检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早要跨掉的，多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人也不是如此吗？
所以知识不等于能力，我们要重视学习而非学历，华为更重视在实践中学习。