“To B业务是苦活也是慢活，哪怕已经攻下了1000个客户，第1001个客户的难度也不会降低。”打造一个有生命力、可以将作战能力标准化复制的销售体系，是业务规模化增长的关键。
与其他职能团队相比，销售团队、尤其是中小客户销售团队的管理有其独特之处。可被量化管理和评估、标准化程度高，是团队扩张和业务规模化发展的基础；团队压力大、挑战大、流动率高、普遍对物质激励的欲望强烈，则决定了团队文化和价值观的打造非常重要。
今天创业公司也普遍发展渠道代理商帮助覆盖更广市场、拿下更多业绩，如何管好也有诸多挑战，包括如何在共赢思维基础上吸引代理商持续投入，如何激励与考核，如何解决代理商与直销团队的冲突，等等。
有赞副总裁、渠道总经理陈锦晖在榕汇To B增长营中，基于过往近20年的一线销售管理经验，分享了中小客户销售体系搭建与管理方法，既包括直销团队管理的“选用育留”心法，也包括从一线经验萃取的渠道管理金字塔模型。
以下为陈锦晖的分享实录精编：
在过去近20年的时间，我一直从事销售管理工作，覆盖电销、直销、KA销售和渠道。此前曾作为百度外卖一号员工，搭建了百度外卖业务体系，经历过业务从0到高速发展的过程，目前在有赞负责渠道体系建设。今天重点结合我的亲身经历，分享对于To B业务中小客户销售体系搭建与管理的思考，重点是直销和渠道两种基础模式。
先明确共识：To B业务客户阶段与销售形式分类
尽管大家的业务和产品不同，但关于To B业务的客户阶段，大都遵循销售漏斗蝴蝶结，包括上下两个漏斗。
在市场销售阶段，从发现机会、获得线索，之后在海量线索里大浪淘沙定位到目标客户，确认合作方案之后成为有效的商机，最终转化为成交客户，是一个基本的销售漏斗。漏斗越往下，客户数量逐层递减、要求逐层变高。
当然To B业务中，销售只是第一阶段，还有一个客户服务阶段的漏斗。通过大量的服务和交付工作，才能让客户成为活跃客户不断增购，进而成为忠诚客户不断续费，甚至转介绍更多线索给到销售团队，成为高NPS客户。
关于销售形式分类，很多公司会把直销和渠道简单并列成两个一级单元。更准确的分类方式是按照客户分类、销售途径等来层层划分。
首先是直营模式，即员工是自己的，合同签署在自己公司，薪资也是自己出，面对的是全量客户。再根据客户不同，可以分为非KA团队（面向SMB客户）和KA团队（面向KA客户）。其中非KA团队，根据产品、价格和销售难易程度的不同，采取不同的销售模式。有些业务采取纯粹的电销模式就足够了，不需要线下拜访和演示，线上即可成交，可以远程覆盖全国所有的地区；有些业务纯电销不够，会在核心城市建立线下的直销团队，但直销团队本身也涵盖了电销的业务环节，因为大部分直销团队工作的第一件事就是打电话找客户。
KA团队中，有的公司只建一个大的KA团队，有些随着业务发展会在KA团队下面再分出一层——LKA团队，全国性的客户由总部负责，分公司的LKA团队负责本地化的区域客户。
不管是直销、电销还是KA，团队都是自己厂商的人，都归属于直营模式，与之相对应的就是渠道模式（仅指销售渠道，非供货渠道、流量渠道等）。所以渠道并不是和直销对应，而是和直营对应。
在渠道体系中，有些代理商专门面向中小客户销售，也有代理商很擅长卖KA客户的产品和解决方案。因此我们可以根据自身业务情况，去选择不一样的渠道——销售型的渠道商，资源型的渠道商，亦或是系统集成型和解决方案型的渠道商。归根结底都是通过合作伙伴，帮助我们覆盖直营团队未能触达的客户。
很多创业者经常问究竟选择哪种销售模式，这是一个综合性的问题，和组织能力、产品定位、产品价格、交付难易程度等都有非常大的相关性，可以结合自身情况去思考最适合的销售模式。
直销团队核心管理经验
1、直销团队的五大特点
直销团队和其他诸如产品、技术、市场团队，有哪些特点？我总结了五个方面。
1）可量化管理和评估
可被量化管理和评估，是团队扩张的基础。如何评估，是用OKR还是KPI？我的建议是，在团队建设初期，还无法准确评估销售人效、成单周期、客单价多少是合理的，采取OKR的考核方式，给予销售团队更大空间去尝试不同的方式，不断触碰更高的天花板、探索更多的可能性。但是，当团队规模到一定程度，理清了基础的销售模型、获客方式、SOP之后，一定要用KPI导向来管理销售团队，团队的薪酬、绩效和KPI挂钩，多劳多得、少劳少得、不劳不得。
2）标准化程度高
这一点和KA客户销售有典型差异，大部分KA客户都会涉及定制开发、解决方案的个性化。而面向中小客户，标准化程度必须足够高，不仅仅是产品标准化，销售过程也一定要提炼出SOP。包括从哪里找电话线索，打电话怎么破冰，怎么介绍产品、挖掘客户需求，不同行业客户有哪些差异，客户的问题应该如何回答，客户沟通达到什么标准可以往下一个漏斗去推，这些都是有SOP的，并不是完全看个人能力。如果完全看个人，意味着业务很难规模化。
3）压力大、挑战大、流动率高
基于这种特质，销售团队的士气和文化打造是非常重要的。
4）普遍对钱的欲望强烈
这一点和其他团队也有很大差异。这件事本身并不是坏事，因为这是驱动销售做出更高业绩的一个底层诱因。那么在管理直销团队时，必须要设立业务红线，比如不能恶意抢单、不能私下给回扣、不能伪造沟通记录。在刚建立团队的时候管理者就要有设红线的意识，否则团队大了之后，想从一个比较乱的状态往回收非常难。
5）价值观很重要
直销团队是厂商与客户之间的桥梁和纽带。可能有人觉得价值观比较虚，但是随着业务规模变大、组织扩张，就会愈发意识到价值观的重要性。
2、直销团队的组建和管理：选用育留
直销团队如何组建和管理？从选用育留四个维度看。
1）选：自驱力是第一要素
大家在招聘销售时，往往会根据不同的业务和岗位设置不同的能力画像。我认为最重要的共性是，销售一定要找自驱力非常强的人。如果一位销售自驱力不够，每天都要团队leader的鼓励和安慰才能够向前，那么在面对客户拒绝和挑战的时候，很难做长久，团队也会容易形成互相抱怨的氛围。
招进人之后的试用期，很多公司会以结果为导向来评估销售能否转正——开单了就转正、没开单就不要你，我不认同这种做法。试用期看不见的隐性成本是极大的，包括招聘、培训等，而且会随着规模的扩张不断攀升。破局点在哪？就是细化分解阶段目标。不应该简单地拿是否开单作为转正评估标准，而是应该按照前面提到的销售漏斗去拆解，看销售在试用期的电话量、拜访量、商机数、积累的A类/B类客户数等各阶段目标完成度。如此一来，一方面可以不以成败论英雄、不误杀好的人才，因为很多销售是慢热型的，成长周期比较长，但是潜力很大；另一方面，通过分解阶段目标，哪怕销售在试用期没有产生业绩收入，但是能够积累客户线索和客户资源，依然对公司是有贡献的，试用期的成本不会沦为沉没成本。
在新人培训期，压力测试和学习能力测试是非常重要的。如果在培训期不给员工足够的压力，让他混日子混过去了，等到真正上岗以后面对业绩考核，大概率是扛不住的。这也是为什么我们前面说要关注过程表现，追踪销售每天的目标完成情况。
另外要强调Team Leader的重要性，千军易得，一将难求。在多年工作中，我们发现，找到一位好的销售TL，绝对顶得上10个甚至20个一线销售，就像篮球队的教练有多重要一样。一位非常优秀的销售管理者，能够快速把产品转化为卖点，也能快速把市场变化反馈给公司，是产品和市场连接最核心的角色，而且能够带着一线销售团队不断找到销售路径。我们建议在打市场的初期，创始人一定要舍得花钱去挖掘真正优秀的销售TL。
2）用：高度关注过程才有可能出结果
直销团队的“用”我总结了几个关键点。第一还是过程管理，中小客户的销售，一定是高度关注过程管理才有可能出结果。与此同时，要根据业务发展阶段，进行标准化与差异化创新的平衡和选择。
第二，二八原则。几乎所有的中小客户销售团队，80%的业绩由20%的Top sales贡献。所以大家要关注Top sales的成长和培养，一个Top sales的流失，往往要靠10个普通销售才能补上业绩的坑。
第三点，和二八原则对应，销售团队一定要培养标杆，哪怕是用资源去堆一个标杆。只有有了标杆，才能让所有的销售看到希望，看到业绩可以做到多高。此外，销售团队还要鼓励PK，包括员工和员工之间、团队和团队之间的PK，以及结果指标和过程指标的PK。通过PK不断刺激销售团队形成“争强好胜”的氛围。如果销售团队安于现状，甚至想的不是如何让自己做得更好、而是怎么让别人做得也不好，那么团队一定是出问题了。
第四，在过程管理中，销售漏斗至关重要。大家不要指望一个销售前29天什么都没做，到了第30天可以拿回单子。如果想要确保月底有好的结果，一定要从月初第一天就开始拆解目标，明确每周、每天的投入和目标。分拆之后，销售主管一定要每天带着一线销售做理单，看打了多少电话、产生了多少商机、有没有约到明天可以拜访的客户、拜访之前需要做哪些准备工作。这些工作都是日积月累的，所以我们说To B业务是苦活也是慢活，哪怕已经攻下了1000个客户，第1001个客户的难度也不会降低。
围绕上述关键点，有两类工作是所有销售管理者都逃不开的。一是“三会”——早会、午会、晚会。早会如何调动士气？午会如何总结上午的过程结果？晚会如何让一天中表现最优秀的伙伴分享经验，为受挫的小伙伴梳理遇到的问题、帮助找到解决问题的方法？这些都是非常重要的。
另一类工作是“三个陪”——培训、陪练、陪访。包括做大量培训工作，和新人做大量模拟演练，约到了客户之后做陪访，不断提升销售的实战能力。
3）育：培训与激励
关于培训，第一个心得是，经验萃取最重要，以战代训是根本。培训不是管理层坐在办公室，凭着经验和阅历告诉销售应该怎么卖产品，销售培训不是学习理论性的知识，培训的内容一定是从一线Top sales身上萃取出来的实战经验。当产品、市场、产品价格发生变化的时候，一定会有优秀的Top sales能够在第一时间找到调整后的话术和销售方法。销售管理者要及时将这些方法萃取成可被复制的经验，这是所有培训的底层基础。培训结束之后，所有内容也要应用到销售实战中，培训的效果是通过亲身实战得到巩固和体现的。
培训内容可以分为几类，包括产品培训、销售培训、行业培训、进阶培训、管理培训等。关于产品培训，要注意产品培训的课件一定是需求场景化的才有意义，产品经理不能只讲产品功能，因为销售在面向客户推介产品的时候，一定是针对客户的需求，看有哪些功能和解决方案可以帮助客户解决问题。
销售培训有一个大家经常说的16字箴言——我说你听，你说我听，我做你看，你做我看。
行业培训是大家在创业初期容易忽视的。尤其是当客户覆盖多个行业，分阶段为销售导入行业知识是非常有用的，这样才有与客户对话的基础、能够听懂客户的需求。
对今天的90后、00后来说，成长的动力比赚钱更具有吸引力。所以需要进阶培训帮助大家规划未来的成长，比如是一直做销售专家，还是培养成为储备干部和销售管理者。
管理培训是在销售组织规模不断扩张的时候，对内部培养或外部引进的销售管理者进行培训。这里想和大家提醒一点，也是我曾经犯过错误的，即不是每个Top sales都适合做管理。不少Top sales转去做销售主管的时候，不仅带的销售业绩一塌糊涂，自己的业绩也被影响了，最后是丢了西瓜、芝麻也没捡到。那么什么样的销售适合做主管呢？首先他必须善于总结；其次他必须善于分享、乐于分享，在分享时很有成就感。这两点比业绩更重要。
关于培训，最后要强调的一点是，凡培训必考试，凡考试必奖惩。很多公司培训结束就没有后续了，完全不知道销售人员掌握了多少、能应用多少。我的建议是做完培训一定要安排考试，且配合奖惩，大家才会重视培训，才会愿意成长。
关于激励，要注重长期激励和短期激励结合。销售人员大部分是偏向短期激励的，但优秀的销售会逐渐关注长期激励，比如是否有成长空间，有没有可能拿到公司的期权股票，乃至有没有可能将来独立出去做分公司的销售负责人。此外要注重物质激励和荣誉激励、个人激励和团队激励相结合。
其中，表扬和批评的关键点是对事不对人，要说清楚好是好在哪里，错误又错在哪里。曾经我参加代理商的表彰大会，我发现他们在念表彰词的时候，只提到了被表彰销售的业绩成果，仅仅这样是不够的。我们在表扬的时候，应该说这位销售做了哪些事情、付出了什么样的努力才取得这样的销售结果，对其他人才有意义。
最后一点，激励要做到“奖要奖到心动，罚要罚到心痛”。我有一次出差去代理商公司，参加他们的晚会。有一位销售伙伴当天偷懒电话量没有打够，老板就罚他做了20个俯卧撑，销售嘻嘻哈哈就做了。我认为这样的处罚不如不罚，如果把奖惩当作儿戏，就会失去应有的吸引力和威慑力。
4）留：晋升与淘汰
关于“留”，包括晋升和淘汰两个方面。对于晋升，我们要划分出不同职业发展通道。包括专业序列，即从初级销售顾问一路发展到专家；管理序列，从一线销售变成主管、总监、城市销售负责人等；客户相关序列，可能做不动销售了，可以往销售漏斗的下半部分去转，比如做售前、售后等不再背销售指标的岗位；培训序列，比如伙伴很善于总结，可以考虑转岗做培训。通过设置不同的职业发展通道，可以把优秀销售留在团队里。当然也要规划出不同职级设置和胜任力模型，并将标准不断和销售伙伴去同频，让他们知道所处阶段和差距。
关于淘汰，首先淘汰标准很重要，不能根据心情来淘汰，到底是因为价值观淘汰，还是因为工作结果、工作投入度来淘汰，这些标准应该公之于众，让所有人知道。此外在淘汰之前，应该有淘汰预警和PIP（Performance Improvement Plan，绩效改善计划），如果前一天还好好的、第二天突然跟人家说你被淘汰了，会给团队带来很大的不安全感。当然还可以匹配复活、降职、转岗等机制。
渠道管理金字塔
所谓渠道，就是厂商通过一定的社会网络或代理商，将产品与服务卖向不同区域的终端客户。为什么有很多To B企业都选择了用代理商？渠道模式有哪些优势？
1、渠道模式的优劣势
第一，覆盖面广，能快速发现市场机会。中国有300多个地级市，不可能建300多个分公司，当业务规模达到一定体量的时候，可以通过代理商去覆盖更多的区域与市场。
第二，灵活性强、可尝试不同打法。每一家代理商公司都有自己独特的资源，厂商在与代理商合作的时候，大多数情况下是给到一个业绩目标，代理商基于自己的资源和管理风格尝试不同的销售打法。直销团队因为接受同样的培训、同样的考核标准，比较容易形成标准化SOP，但弊端就是创新不够，思维易被固化。
第三个优势，代理商伙伴在当地PR和GR资源广泛，对于业务会带来一定的帮助。
第四，相对比建直销团队，使用代理商所花费的资金成本、时间成本、人力成本、机会成本都更低。在业务初始拓展阶段，如果是去某个城市开分公司、建销售团队，在他们产生业绩前，就已经产生很多成本了；而与代理商合作的话，代理商帮厂商承担了前期的各项成本，只有在代理商产生业绩贡献的时候，才会涉及到给代理商佣金。当面临业务模式和产品转型的时候，代理商合作模式也让我们没有那么大的压力。
第五个优势就是扩张性好，裂变效应明显。业务快速扩张阶段，通过渠道模式在一年左右时间就可能覆盖100个城市，直销模式很难达到这样的速度。
任何事情都有正反两面，渠道模式的劣势也是显而易见的。第一是标准化程度低，执行力差，很多事情必须三令五申才会贯彻。第二，文化和价值观不统一。第三，忠诚度低，信任建立需要过程，只有帮代理商赚到钱了、给予足够的扶持和帮助，才能逐步建立起信任。第四，公司间的合作，管理难度较大，遇到问题无法像管理直销团队一样赏罚分明，所以为了达成目标需要做大量的沟通、管理和push。最后，渠道模式带来较多层级，厂商的渠道管理人员先和代理商老板沟通，再依次去和代理商主管、一线销售沟通，代理商才可能真正理解厂商的目标与想法，因此培训和沟通难度大。
2、渠道管理金字塔
那么如何管好渠道体系？我总结了一个渠道管理金字塔。
1）一个核心：双赢思维
我认为渠道模式的核心是双赢思维。当我们选择渠道模式，首先必须坚定确保自己是愿意和代理商伙伴实现双赢的，厂商和代理商既是伙伴也是盟友，这是后续所有事情的前提。如果只想单方面赚钱，代理商赚不赚钱无所谓，那么这个模式很难跑通，更难跑长久。不能让代理商良性、持续赚钱的渠道体系是伪渠道，生命力是极其短暂的；不能帮代理商合理、合规赚钱的渠道经理是“耍流氓”。
所以如果要发展渠道模式，一定要想清楚，不是用代理商一天，也不是一个月，而是在未来的商业模式和商业链条中，就有代理商这样一个环节存在，大家一起搭建生态、一起成长、一起做大。
2）两个视角：赋能侧与产能侧
在核心思维之上，我们再从两个视角看渠道管理。从渠道管理团队视角看，即赋能侧，合格的渠道管理团队，需要具备招商能力和扶持能力两个能力。既能够在全国招商布局，覆盖空白市场；在和代理商签约之后，还可以赋能代理商把业务开展起来，不断做大做强。
基于这两个能力要求，我一直要求团队的渠道管理人员同时做好战略顾问和常务副总两个角色。所谓战略顾问，要帮助代理商公司看到行业的前景，看到巨大的市场空间；与此同时，要帮助代理商把愿景变成现实。这两种角色是要不断切换的，在前期招商的时候，需要极强的战略顾问能力，才能吸引代理商认同创业公司还不知名的产品；业务不断发展的过程中，还要帮助代理商解决实际问题。否则代理商从你这里进了货却卖不出去，遇到困难也无法获得支持，大概率会离开你的体系。所以在过程中，要让代理商感知到大家在做同一个生态，一起把蛋糕做大。
再从代理商的视角看，即产能侧。和直销管理一样，同时要关注两个管理维度——过程管理+结果管理。那么就需要双向两张图——厂商和代理商两方的业务流程图和人员分工图，帮助我们更好进行管理。做To B业务除了销售，还会涉及产品的交付、服务等等环节，所以代理商和厂商之间一定要有高效连接的纽带，才能无缝对接。
3）管理三个维度
渠道管理金字塔的第三层有三块砖。第一块是“人钱事”，管代理商，这三个方向都要管。在人的层面，要把之前提到的直销团队管理模式赋能给代理商，帮助做组织架构设计和优化，关注员工的选用育留，设计薪资及奖惩体系。钱是最核心的事情，虽然我们是抱着双赢的思维，但大部分代理商最关心的一定是能不能赚钱，什么时候能赚钱，所以在管理过程中，一定要关注代理商的盈亏平衡模型，固定成本与可变成本，人效与收入数据，如何拓宽盈利模式等。你不关心这些数据，会发现和代理商不在一个频道上。事的层面，我们要把直销团队梳理出的销售SOP培训给代理商团队——如何拓客，如何开展业务，“三会”如何开，怎么减少人员流失，甚至如何处理代理商管理层内部矛盾，都是我们要考虑的范畴。
第二块砖，是“三层粘性”。厂商和代理商的合作，初期靠合同，后期是靠各种粘性来连接的。包括产品粘性，厂商产品的竞争优势、市场稀缺性、续费特性，客户的增值收入、品牌优势等，都是影响代理商是否要持续和扩大合作的因素。此外还有管理粘性，通过合同与政策的绑定、系统的使用习惯、对我们客户资源和线索的依赖、渠道管理人员的赋能和管理介入，以及代理商人员的惯性思维和路径依赖等，让代理商离不开我们的生态。还有更深层次的粘性，是情感和文化粘性。所有做得好的代理商体系，都有很强的情感和文化粘性在其中，代理商人员会高度认同厂商的文化和价值观，他们在打电话的时候也会因为自己代表厂商而自豪。也因此，渠道管理人员是非常重要的角色，是厂商与代理商之间唯一的桥梁和纽带。渠道管理人员的优秀与否，直接影响代理商对于厂商的认同度，以及对业务的信心和投入度。
第三块砖是三个财务模型。首先是产品定价模型，即一定要剖析出来产品为什么值这么多钱，关于价格的销售话术和逻辑一定要梳理清楚。只有先理清楚，代理商才能向客户传递产品价值，否则代理商销售回来以后只会抱怨产品卖得太贵了。
第二个模式是最核心的，即代理商盈利模型。不管做什么行业、卖什么产品，一定要在招商之前就把这些账算清楚。否则不管说自己的产品有多好，都很难招到代理商。
当代理商的业绩*分佣比例>固定成本+可变成本，就是一个可持续的盈利模型，其中收入=人员*人效，可变成本=人员*销售提成。我们要告诉代理商，要有多少销售人员，这些人员成长周期大概是多久，人效做到多高，就可以盈利了；而且规模越大，人效越高，盈利也就越高。
当然盈利模型计算的前提是，我们已经做了一段时间的直销，已经把人员的成长周期、人效、客单价等基础数据跑通了，才能算出来这笔账，有力说服代理商，告诉代理商我自己的团队就是这么干的、做到什么程度就可以赚钱了。
第三个财务模型是渠道分润模型。我建议在初期业务规模小的时候，给代理商的分佣比例高一些，因为这时蛋糕比较小；当一起把蛋糕做大、做厚，再逐步减小切出去蛋糕的角度，但是要确保分出去的蛋糕体量在变大。
4）四个代理商管理阶段：选用育留
第四层，关于代理商的“选用育留”。
在选的方面，究竟哪些公司适合做我们的的代理商，不同产品和不同业务有不同的特质，但有4个要素是有共性的。包括代理商老板的意愿，是否对行业和领域感兴趣；管理能力如何；团队规模如何，有多少销售；以及行业资源和客户资源。
代理商的培育方面，刚刚提到直销团队的十六字箴言——我说你听，你说我听，我做你看，你做我看，同样可以运用在代理商的管理上。
在培育时，有公司会纠结赛马还是养马机制。所谓赛马，就是招大量的代理商，让他们自然成长，活下来的再重点培养；养马就是精准招商，招一个扶持一个。两种机制如何选择，和厂商的业务阶段、产品形态、客户画像的定位有关。但不管是赛马还是养马，都涉及到一个问题——“头马”的培养，即一定要扶持出一批标杆代理商，让更多的意向伙伴看到，做厂商的代理商是能赚钱的。
在培育代理商的时候，一方面要鼓励创新，前期不要设定太多条条框框，否则只会压抑代理商创新的可能性；与此同时，渠道管理人员一定要及时做经验萃取，及时发现“头马”，萃取出来他们是如何干的，再去培养更多的代理商。
在用代理商的方面，也总结了16个字。诱之以利，即用双赢思维吸引代理商；晓之以理，告诉代理商我们的业务逻辑；动之以情，当代理商不赚钱的时候，说服代理商坚持投入，同时渠道管理人员和代理商的沟通与管理一定要有温度，不应该是冷冰冰的；绳之以法，规则和价值观非常重要，代理商有时会出现一些非理性的行为，包括打折、让利、乱价、串单等，监管规则非常重要，一旦触犯了规则，一定要毫不留情地去处理，保证体系不会劣币驱逐良币。
最后是代理商的留，同样可以用奖惩+升降级+淘汰的方式，即胡萝卜加大棒的管理方法。
5）五个基本原则
金字塔的最后一层是五个基本原则。第一个基本原则是政策合理。首先政策要有合理性和稳定性，考核规则不能变来变去，否则就会让代理商没有安全感，不敢持续和全身心投入。厂商还要做到“不与民争利”，如果说直销是我们的亲儿子，代理商可以理解为是干儿子，如果出现了直销和代理商抢夺客户的情况，我的建议是反而要多考虑代理商，只有这样代理商才敢投入。
第二个原则是正向激励。代理商作为我们的合作伙伴，日常管理应该以正激励为主，更多是鼓励；负激励为辅，仅限于一些业务红线即可。
第三个原则是在渠道体系建设的过程中，赋能和培训至关重要，政策解决意愿，赋能才决定产能。To B业务和产品复杂性比较高，所以培训应该是一个体系化的过程，包括代理商老板、员工、产品、销售、服务的培训。
第四个原则是阶段聚焦。不管要解决多少问题，一个阶段核心尽量只干一件事，因为代理商本身是另外一个独立的公司，如果给到太多的目标，代理商就无法进行内部资源的聚焦。
最后一个原则是系统管理。代理商分处各地，我们也无法看到每日的工作，所以强大的系统管理是规模扩张的必要条件。如果想通过渠道模式做得长久，系统管理是必不可少的。
最后也祝福To B创业者打造出可以将作战能力标准化复制的销售体系，并且让体系不断生长、实现业绩的倍增。