李群摘要：企业得以健康可持续发展的核心竞争力本质上是优秀的人才队伍，一个具有战斗力的人才队伍能够决定企业未来能走多远。师带徒是一个企业人才培训与开发体系中的重要组成部分，在育人和留人方面起着重要作用。然而，在师带徒制度落地和实施过程中会遇到各种各样的问题，如导师任职资格不清晰、指导范围不明确、考核评价标准不清晰、激励措施不到位、人力资源部参与深度不够等等，徒有形式的师带徒制度并不能真正解决人才培养的痛点、达到预期的效果，反而还会带来人力和物力的浪费。本文将针对师带徒落地实施过程中存在的问题进行分析和探讨，并针对性的提出了一些对策和建议，以帮助企业避免陷入这些问题困境，使师带徒制度能真正有效地落地实施，充分发挥其在人才培养的中的作用和价值。关键词：师带徒;培训;人才培养一、师带徒概述随着科技的不断进步和发展，我国呈现出由劳动力密集型逐渐转型为技术密集型产业的趋势。企业得以健康可持续发展的核心竞争力本质上是优秀的人才队伍，一个具有战斗力的人才队伍能够决定企业未来能走多远。因此科技型企业要想继续获得发展，对优秀人才的需求就越高，以此来作为应对内外部环境的变化。无论是大型、成熟的企业，还是中小企业，都需要建立一套符合自身实际情况的人才培养体系。因此，人才培训与开发是企业人力资源工作的重要组成部分，它起着育人、留人的重要作用，师带徒是人才培养与开发的一个重要手段，它可以最大化利用企业现有内部和外部引进优秀人才的价值，通过指导徒弟，将优秀的品质、工作经验和技能在全公司内传播和应用，同时也是传播公司企业文化的有效途径，是企业自上而下建立学习型组织的有效途径之一。如果能将师带徒培养模式有效落地，将是企业不断自我提升核心竞争力、提高组织效能的强有力手段。古人云“一日为师，终身为父”，“国将兴，必贵师而重傅”，贴切地说明了导师在”传帮带”过程中的重要作用。师带徒具体指认同企业文化、具有良好职业道德、优良岗位技能的人员，一对一或一对多地帮助有需求的员工提高他们的职业道德、工作能力的一种人才培养方法。然而，如果师带徒在实施过程中不结合企业自身的环境没有落到实处，只停留在表面，无异于“空中楼阁”，不仅有损企业在员工中的形象，还消耗了导师和徒弟的热情和积极性，无法实现育人、留人的预期效果二、师带徒模式落地过程中的存在的问题1、导师任职资格不清晰导师是徒弟在职业生涯新阶段中的一个重要角色，与徒弟的工作、生活联系非常密切，所谓“近朱者赤近墨者黑”，因此师带徒实施过程中，对导师的筛选和认证标准非常关键，优秀的导师实际上是一种非常稀缺的资源。有的企业在导师筛选和认证环节，没有认真对待，制定的任职资格筛选不出真正合格的导师。尤其是在企业文化认同感、职业道德等文化和思想层面，没有制定合适的评价体系，只仅仅停留在无不良记录的基础条件上，而未对其是否乐于传播正能量、宣扬企业文化等方面提出特定要求，可能导致徒弟接收到负能量，从而影响企业在其心目中的第一印象，影响徒弟的稳定性。在专业技能方面，同样也需要有明确的认证标准，否则，徒弟接触到的专业技能培养可能会是糟粕而不是精华，这一点在具体工艺操作方面、涉及安全方面的工作内容尤为重要。2.导师可指导范围不明确，师徒匹配难度大“三人行必有我师”，每一位的导师都不是全能的，都有其擅长的一面，如果不能进一步将其识别，将造成师徒匹配不恰当、或匹配难度增大的情形。比如，对于从外面引进的中高层人员，更需要的是企业文化和核心价值观等思想方面的培训需求，而不是一些简单的操作技能、遵纪守法等的基础培训，尤其是中小企业，这种现象更为突出;对于属于操作技能相关岗位的人员，更应该侧重具体的操作的规范性，在文化思想方面的需求度没有中高层人员那样更高。因此，无论是人力资源部、还是具体的用人部门承担具体的导师匹配工作，都应该熟知部门的人员架构，以及涉及岗位的具体职能职责和认证要求，以岗位职能职责需求的能力为评判基准，在本部门内、甚至是在其他部门中寻求最佳的导师人选。3.考核和评价徒有形式，具体标准不清晰考核与评价像是一把尺子，可以用来衡量出导师和徒弟的指导和学习效果。导师对徒弟的作用主要是帮助徒弟快速适应工作环境、提高工作能力和效率，传承导师的优异工作经验。因此导师指导徒弟的效果，最终体现在徒弟的工作业绩或绩效上。然而，事实上，导师的指导效果与徒弟的工作业绩只是具有一定的正相關性，但不是衡量导师指导效果的唯一标准，仅以徒弟的工作业绩为考核或评价标准的话，并不能准确衡量出导师培养徒弟的能力，因为徒弟本身也是一个不确定量，他自身的业绩也与其自身的工作能力有强烈的相关性。因此在考核和评价导师时不能以徒弟的工作业绩作为唯一的评判标准。需要从徒弟、导师、用人部门，甚至是岗位类别等多角度来综合分析，结合师带徒模式的重点实施对象或部门，以及导师的指导过程中的信息和资料等，选择多个评价标准。4.奖罚和激励措施不到位一个人才培养模式的有效落地，需要合适的奖罚激励措施，即以正面激励为主、负面激励为辅，作为基础保障。正面的激励可以提高导师和徒弟的积极性和参与度，传递出一个良好的价值导向信息，体现了公司对于人才培养的重视程度。负面的激励可以规避或消除一些不良行为或导向的发生，保障人才培养模式的正常运行。在设计正面激励方案时，无论是物质激励还是荣誉激励，如津贴、导师荣誉、晋升优势等等，需要保证激励对导师和徒弟具有足够的吸引力，能让其产生参与进来的动机，否则整个培养体系将出现的活力不足的情况。对于负面激励，应该从可能导致整个培养体系崩溃的关键因素考虑，如导师恶劣的行为态度、徒弟恶劣的行为态度等极端情形考虑，设置较为严苛的惩罚措施，以此形成警示的作用。因此企业在制定奖罚和激励措施时，需要有奖励时不吝啬成本，并与导师和徒弟长期发展的关键需求向联系，以及在惩罚时具有原则性、不能随意让步的意识和勇气。5.人力资源部门的过程参与深度不够人力资源部门是师带徒培养模式的牵引者和运营者，需要对实施的每个环节都有统筹性的设计与思考，并且需要从各个实施环节观察、收集和分析师带徒过程中的各类信息，而不仅仅是统计师带徒名单和及时发放和落实奖惩政策。例如，在确定重点实施对象方面，就需要更深层次的考虑哪些部门哪些群体的培养更适合用师带徒的培养体系;在建立导师信息库方面，可以进一步深入了解各部门的职能职责，以及各类岗位的岗位职责和任职要求，理解基层岗位、骨干岗位、领导岗位的能力区别，提高师徒匹配的效率和匹配度;在考核与评价方面，可以考虑结合部门、岗位已经积累的知识资料，组织进行知识和能力的梳理，建立更加明确的知识能力考评体系或知识库等等。实际上，在实施过程中的每个环节都有很多信息值得去收集、整理、分析、归纳和总结，可以用在下一阶段的运营中不断进行改善和优化。因此需要抛却部门的限制，站在公司角度来看待师带徒培养模式的需求和功效，进行有效牵引和指导，并与其他人才培养和开发工作互相关联和整合，形成具有自己特色的人才培养体系。三、解决师带徒模式落地过程中存在问题的对策1.加强领导者和业务部门对师带徒的重视程度纵使一项制度编制地再完美，相应的责任部门如果不密切配合是达不到预期效果的，因此师带徒人才培养模式要想有效落地，需要领导者与业务部门的大力支持和密切配合。当领导者对师带徒的作用予以肯定和重视时，便可以自上而下的推动师带徒相关的政策和激励措施，给予合理的物质和荣誉激励，可以给业务部门对师带徒工作的有效落地提供充足的助力，进而可以由业务部门自上而下的宣贯提高导师或潜在导师参与的积极性。对于业务部门来说，正好可以借助公司的这一举措来推动部门内新员工部门级、班组级的培训知识体系的系统梳理工作，比如安排部门积极活跃的员工参与到部门内应知应会内容体系的梳理与编制，将以往积累的知识和经验进行整理和沉淀，形成部门内的知识体系，进一步地还可以针对重点内容开发专题培训课程，挖掘和培养专门的培训讲师;对于部门内参与梳理的员工来说，这也是自己输出知识和提高自己能力的过程，可以获取一份独特的工作经历和体验，丰富了工作内容也能得到公司的认可和激励，满足了他们自我发展的高层次需求。对于新员工来说，他们看到的是公司具有完善的培养体系，可以提高他们对职业和公司的美好期望，认为这里是可以提高自己工作能力的发展平台，是实现自己梦想和价值的地方。这由领导者和业务部门高度重视带来的连锁效应非常关键，如果没有足够的重视，则在每一个环节中，都可能会产生动力不足的情况，使整个体系无法进入到良性循环的状态。2.加强人力资源部的服务意识，深入了解业务部门的需求人力资源部是人力资源战略的主要推动者和实施者，是一个需要与各业务部门保持密切沟通和联系的部门，每一项人力资源政策的制定和实施应该是为了解决业务部门的痛点和诉求，而不是闭门造车，制定没有经过充分考虑各业务部门实际情况的政策和制度。人力资源部应该结合已经有的相关信息，如部门职能职责、岗位说明书、各岗位编制需求数量与具体分布情况等信息初步分析当下和未来的重点培训人群和重点培训需求，然后结合各业务部门的实际情况以及对人才培养的需求，如各部门当前在新人部门及班组级培训的当前状态、当前的困难和未来的规划，以及新人从进入部门到能独立工作的时间周期等等具体情况进行充分分析和设计制定出结合实际情况的师带徒制度，做好各項考核、奖罚和激励政策的支持，这样才能切实的落实人力资源政策、支持业务部门的工作。3.加强对业务部门的引导政策和制度的发布，需要由业务部门落地执行时，可能还会遇到一些细节性的小问题，如师带徒过程中如何对导师进行甄选和识别、建立能力认定标准、如何对导师的辅导技巧和能力进行培养等等，如果能从人力资源的角度利用人力资源的相关知识来协助和引导业务部门梳理和搭建岗位应知应会的知识体系、对导师安排辅导技巧的培训等，将会更有利于师带徒制度的有效落地，并真正助力于公司的长远发展。因此，需要多与业务部门建立联系，深入了解业务部门的状态，从人力资源角度支持和引导业务部门的工作开展。4.加强与培训课程开发的联系师带徒实施过程中，导师所掌握的知识和能力不一定是全面的，因此有必要在现有的人力资源基础上进行进一步地开发，以更好的达到人才培养的最终目的。比如，针对培养对象开发应知应会、通用技能、岗位课程等特色培训课程，这样不仅能从各个导师中挖掘培训讲师的潜在人才，使导师的专长得到充分地发挥和利用，还能丰富培养对象的学习内容和学习体系，为其提供资源丰富的学习平台，让他们感受到受重视的程度。结语师带徒制度是人力资源在人才培养开发的基础制度之一，是为公司解决的人才培养难题的有效手段。在前期设计和落地实施过程中应该从公司业务部门的实际需求和痛点出发，需要人力资源部和业务部门的双向配合直面落地实施过程中可能会遇到的问题。由人力资源部根据业务部门的实际需求从人力资源角度进行专业化地牵引和指导，做好必要的考核和激励支持，业务部门在专业的引导和支持下配合梳理部门已经积累下的知识体系和培养资料，做好徒弟、导师的岗位考核和监督工作，这样才能打造坚实可靠的人才培养体系，为公司源源不断输送和培养优秀人才，为实现公司健康持续发展提供人力资源保障。参考文献：[1]许智科.广东现代学徒制企业师傅带徒存在问题与策略研究[J].商场现代化，2020（15）：95-98.[2]张再荣.基于导师制的员工发展计划与实践——以中国中车戚墅堰公司为例[J].企业管理，2015（08）：77-78.[3]王晓晖.师带徒对员工岗位技能和安全素养提高的应用分析[J].人才资源开发，2016（02）：108-109.
李群
摘要：企业得以健康可持续发展的核心竞争力本质上是优秀的人才队伍，一个具有战斗力的人才队伍能够决定企业未来能走多远。师带徒是一个企业人才培训与开发体系中的重要组成部分，在育人和留人方面起着重要作用。然而，在师带徒制度落地和实施过程中会遇到各种各样的问题，如导师任职资格不清晰、指导范围不明确、考核评价标准不清晰、激励措施不到位、人力资源部参与深度不够等等，徒有形式的师带徒制度并不能真正解决人才培养的痛点、达到预期的效果，反而还会带来人力和物力的浪费。本文将针对师带徒落地实施过程中存在的问题进行分析和探讨，并针对性的提出了一些对策和建议，以帮助企业避免陷入这些问题困境，使师带徒制度能真正有效地落地实施，充分发挥其在人才培养的中的作用和价值。
关键词：师带徒;培训;人才培养
一、师带徒概述
随着科技的不断进步和发展，我国呈现出由劳动力密集型逐渐转型为技术密集型产业的趋势。企业得以健康可持续发展的核心竞争力本质上是优秀的人才队伍，一个具有战斗力的人才队伍能够决定企业未来能走多远。因此科技型企业要想继续获得发展，对优秀人才的需求就越高，以此来作为应对内外部环境的变化。无论是大型、成熟的企业，还是中小企业，都需要建立一套符合自身实际情况的人才培养体系。因此，人才培训与开发是企业人力资源工作的重要组成部分，它起着育人、留人的重要作用，师带徒是人才培养与开发的一个重要手段，它可以最大化利用企业现有内部和外部引进优秀人才的价值，通过指导徒弟，将优秀的品质、工作经验和技能在全公司内传播和应用，同时也是传播公司企业文化的有效途径，是企业自上而下建立学习型组织的有效途径之一。如果能将师带徒培养模式有效落地，将是企业不断自我提升核心竞争力、提高组织效能的强有力手段。
古人云“一日为师，终身为父”，“国将兴，必贵师而重傅”，贴切地说明了导师在”传帮带”过程中的重要作用。师带徒具体指认同企业文化、具有良好职业道德、优良岗位技能的人员，一对一或一对多地帮助有需求的员工提高他们的职业道德、工作能力的一种人才培养方法。然而，如果师带徒在实施过程中不结合企业自身的环境没有落到实处，只停留在表面，无异于“空中楼阁”，不仅有损企业在员工中的形象，还消耗了导师和徒弟的热情和积极性，无法实现育人、留人的预期效果
二、师带徒模式落地过程中的存在的问题
1、导师任职资格不清晰
导师是徒弟在职业生涯新阶段中的一个重要角色，与徒弟的工作、生活联系非常密切，所谓“近朱者赤近墨者黑”，因此师带徒实施过程中，对导师的筛选和认证标准非常关键，优秀的导师实际上是一种非常稀缺的资源。有的企业在导师筛选和认证环节，没有认真对待，制定的任职资格筛选不出真正合格的导师。尤其是在企业文化认同感、职业道德等文化和思想层面，没有制定合适的评价体系，只仅仅停留在无不良记录的基础条件上，而未对其是否乐于传播正能量、宣扬企业文化等方面提出特定要求，可能导致徒弟接收到负能量，从而影响企业在其心目中的第一印象，影响徒弟的稳定性。在专业技能方面，同样也需要有明确的认证标准，否则，徒弟接触到的专业技能培养可能会是糟粕而不是精华，这一点在具体工艺操作方面、涉及安全方面的工作内容尤为重要。
2.导师可指导范围不明确，师徒匹配难度大
“三人行必有我师”，每一位的导师都不是全能的，都有其擅长的一面，如果不能进一步将其识别，将造成师徒匹配不恰当、或匹配难度增大的情形。比如，对于从外面引进的中高层人员，更需要的是企业文化和核心价值观等思想方面的培训需求，而不是一些简单的操作技能、遵纪守法等的基础培训，尤其是中小企业，这种现象更为突出;对于属于操作技能相关岗位的人员，更应该侧重具体的操作的规范性，在文化思想方面的需求度没有中高层人员那样更高。因此，无论是人力资源部、还是具体的用人部门承担具体的导师匹配工作，都应该熟知部门的人员架构，以及涉及岗位的具体职能职责和认证要求，以岗位职能职责需求的能力为评判基准，在本部门内、甚至是在其他部门中寻求最佳的导师人选。
3.考核和评价徒有形式，具体标准不清晰
考核与评价像是一把尺子，可以用来衡量出导师和徒弟的指导和学习效果。导师对徒弟的作用主要是帮助徒弟快速适应工作环境、提高工作能力和效率，传承导师的优异工作经验。因此导师指导徒弟的效果，最终体现在徒弟的工作业绩或绩效上。然而，事实上，导师的指导效果与徒弟的工作业绩只是具有一定的正相關性，但不是衡量导师指导效果的唯一标准，仅以徒弟的工作业绩为考核或评价标准的话，并不能准确衡量出导师培养徒弟的能力，因为徒弟本身也是一个不确定量，他自身的业绩也与其自身的工作能力有强烈的相关性。因此在考核和评价导师时不能以徒弟的工作业绩作为唯一的评判标准。需要从徒弟、导师、用人部门，甚至是岗位类别等多角度来综合分析，结合师带徒模式的重点实施对象或部门，以及导师的指导过程中的信息和资料等，选择多个评价标准。
4.奖罚和激励措施不到位
一个人才培养模式的有效落地，需要合适的奖罚激励措施，即以正面激励为主、负面激励为辅，作为基础保障。正面的激励可以提高导师和徒弟的积极性和参与度，传递出一个良好的价值导向信息，体现了公司对于人才培养的重视程度。负面的激励可以规避或消除一些不良行为或导向的发生，保障人才培养模式的正常运行。在设计正面激励方案时，无论是物质激励还是荣誉激励，如津贴、导师荣誉、晋升优势等等，需要保证激励对导师和徒弟具有足够的吸引力，能让其产生参与进来的动机，否则整个培养体系将出现的活力不足的情况。对于负面激励，应该从可能导致整个培养体系崩溃的关键因素考虑，如导师恶劣的行为态度、徒弟恶劣的行为态度等极端情形考虑，设置较为严苛的惩罚措施，以此形成警示的作用。因此企业在制定奖罚和激励措施时，需要有奖励时不吝啬成本，并与导师和徒弟长期发展的关键需求向联系，以及在惩罚时具有原则性、不能随意让步的意识和勇气。
5.人力资源部门的过程参与深度不够
人力资源部门是师带徒培养模式的牵引者和运营者，需要对实施的每个环节都有统筹性的设计与思考，并且需要从各个实施环节观察、收集和分析师带徒过程中的各类信息，而不仅仅是统计师带徒名单和及时发放和落实奖惩政策。例如，在确定重点实施对象方面，就需要更深层次的考虑哪些部门哪些群体的培养更适合用师带徒的培养体系;在建立导师信息库方面，可以进一步深入了解各部门的职能职责，以及各类岗位的岗位职责和任职要求，理解基层岗位、骨干岗位、领导岗位的能力区别，提高师徒匹配的效率和匹配度;在考核与评价方面，可以考虑结合部门、岗位已经积累的知识资料，组织进行知识和能力的梳理，建立更加明确的知识能力考评体系或知识库等等。实际上，在实施过程中的每个环节都有很多信息值得去收集、整理、分析、归纳和总结，可以用在下一阶段的运营中不断进行改善和优化。因此需要抛却部门的限制，站在公司角度来看待师带徒培养模式的需求和功效，进行有效牵引和指导，并与其他人才培养和开发工作互相关联和整合，形成具有自己特色的人才培养体系。
三、解决师带徒模式落地过程中存在问题的对策
1.加强领导者和业务部门对师带徒的重视程度
纵使一项制度编制地再完美，相应的责任部门如果不密切配合是达不到预期效果的，因此师带徒人才培养模式要想有效落地，需要领导者与业务部门的大力支持和密切配合。当领导者对师带徒的作用予以肯定和重视时，便可以自上而下的推动师带徒相关的政策和激励措施，给予合理的物质和荣誉激励，可以给业务部门对师带徒工作的有效落地提供充足的助力，进而可以由业务部门自上而下的宣贯提高导师或潜在导师参与的积极性。对于业务部门来说，正好可以借助公司的这一举措来推动部门内新员工部门级、班组级的培训知识体系的系统梳理工作，比如安排部门积极活跃的员工参与到部门内应知应会内容体系的梳理与编制，将以往积累的知识和经验进行整理和沉淀，形成部门内的知识体系，进一步地还可以针对重点内容开发专题培训课程，挖掘和培养专门的培训讲师;对于部门内参与梳理的员工来说，这也是自己输出知识和提高自己能力的过程，可以获取一份独特的工作经历和体验，丰富了工作内容也能得到公司的认可和激励，满足了他们自我发展的高层次需求。对于新员工来说，他们看到的是公司具有完善的培养体系，可以提高他们对职业和公司的美好期望，认为这里是可以提高自己工作能力的发展平台，是实现自己梦想和价值的地方。这由领导者和业务部门高度重视带来的连锁效应非常关键，如果没有足够的重视，则在每一个环节中，都可能会产生动力不足的情况，使整个体系无法进入到良性循环的状态。
2.加强人力资源部的服务意识，深入了解业务部门的需求
人力资源部是人力资源战略的主要推动者和实施者，是一个需要与各业务部门保持密切沟通和联系的部门，每一项人力资源政策的制定和实施应该是为了解决业务部门的痛点和诉求，而不是闭门造车，制定没有经过充分考虑各业务部门实际情况的政策和制度。人力资源部应该结合已经有的相关信息，如部门职能职责、岗位说明书、各岗位编制需求数量与具体分布情况等信息初步分析当下和未来的重点培训人群和重点培训需求，然后结合各业务部门的实际情况以及对人才培养的需求，如各部门当前在新人部门及班组级培训的当前状态、当前的困难和未来的规划，以及新人从进入部门到能独立工作的时间周期等等具体情况进行充分分析和设计制定出结合实际情况的师带徒制度，做好各項考核、奖罚和激励政策的支持，这样才能切实的落实人力资源政策、支持业务部门的工作。
3.加强对业务部门的引导
政策和制度的发布，需要由业务部门落地执行时，可能还会遇到一些细节性的小问题，如师带徒过程中如何对导师进行甄选和识别、建立能力认定标准、如何对导师的辅导技巧和能力进行培养等等，如果能从人力资源的角度利用人力资源的相关知识来协助和引导业务部门梳理和搭建岗位应知应会的知识体系、对导师安排辅导技巧的培训等，将会更有利于师带徒制度的有效落地，并真正助力于公司的长远发展。因此，需要多与业务部门建立联系，深入了解业务部门的状态，从人力资源角度支持和引导业务部门的工作开展。
4.加强与培训课程开发的联系
师带徒实施过程中，导师所掌握的知识和能力不一定是全面的，因此有必要在现有的人力资源基础上进行进一步地开发，以更好的达到人才培养的最终目的。比如，针对培养对象开发应知应会、通用技能、岗位课程等特色培训课程，这样不仅能从各个导师中挖掘培训讲师的潜在人才，使导师的专长得到充分地发挥和利用，还能丰富培养对象的学习内容和学习体系，为其提供资源丰富的学习平台，让他们感受到受重视的程度。
结语
师带徒制度是人力资源在人才培养开发的基础制度之一，是为公司解决的人才培养难题的有效手段。在前期设计和落地实施过程中应该从公司业务部门的实际需求和痛点出发，需要人力资源部和业务部门的双向配合直面落地实施过程中可能会遇到的问题。由人力资源部根据业务部门的实际需求从人力资源角度进行专业化地牵引和指导，做好必要的考核和激励支持，业务部门在专业的引导和支持下配合梳理部门已经积累下的知识体系和培养资料，做好徒弟、导师的岗位考核和监督工作，这样才能打造坚实可靠的人才培养体系，为公司源源不断输送和培养优秀人才，为实现公司健康持续发展提供人力资源保障。
参考文献：
[1]许智科.广东现代学徒制企业师傅带徒存在问题与策略研究[J].商场现代化，2020（15）：95-98.
[2]张再荣.基于导师制的员工发展计划与实践——以中国中车戚墅堰公司为例[J].企业管理，2015（08）：77-78.
[3]王晓晖.师带徒对员工岗位技能和安全素养提高的应用分析[J].人才资源开发，2016（02）：108-109.