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1、发掘“师傅带徒弟”传统培训模式的新活力营销一线人才培养方法的新实践上海公司 姚晔 郑安琪【摘要】“师傅带徒弟”传统培训模式事实上是上海公司培养一线营销人才的主要方法，但随着现代企业科学化标准化培训体系的出现，它逐渐被边缘化，缺乏应有的重视和规范管理。我们从这一问题出发，尝试发掘“师傅带徒弟”传统模式的新活力。在回顾了传统模式的发展演变之后，对其进行现代功能定位。然后针对公司带教现状，提出带教过程中存在的三大问题，并针对问题提出四项对策，使得师傅带教更加规范化。最后，以师傅带教在东区分公司的成功实践双快培养模式，例证师傅如何“传道”和“授业”，帮助员工快速成长、快乐工作。【关键词】 师徒带教 传
2、统模式 实践探索 人才培养一、引言师傅带徒弟，作为一种岗位人才培养的传统模式，一直以来在各类生产一线人才培养上得到了广泛的应用。但随着企业管理的现代化和科学化，人才培养的模式也越来越系统化、标准化、科学化和规模化，批量生产的人才培养模式逐渐取代一对一的带教模式，并成为现代企业的重要标志之一。上海公司的现代培训体系与师徒带徒弟模式两者并存，这让我们不得不面对两个问题：一方面，在上海公司一线营销岗位上传统的师傅带徒弟模式依旧存在并扮演重要较色，但与全公司完善严密的现代培训体系相比，有被边缘化的现象。上海公司作为管理先进的现代企业，企业内部的现代培训体系明显占据着主流地位，并在制度和物质层面配备了相
3、应的资源。反观师徒带教的形式，从体制上给予的重视是不够的，因而师傅带徒弟这一模式缺少规范化、制度化的保障，最终的效果也难以保证。另一方面，近年以来，上海公司一直处于人员规模扩张时期，大量的新人源源不断地涌入公司，必须在短期内快速将他们培养成才，因而特别急需用实际使用的师傅带徒弟的模式来培养。上述二者的反差，让我们意识到，师傅如何带徒弟是我们亟待研究的一项重要课题，发掘这种传统模式的新活力，是我们的当务之急。二、对“师傅带徒弟”传统模式的回顾师傅带徒弟是一种在实际生产过程中以口传手授为主要形式的技能传授方式。师徒带教在人类历史的长河中源远流长，早在刀耕火种的原始社会，就有了其雏形；之后它伴随着人
4、类文明的薪火而代代相传，到了科学技术高度发达的信息时代，仍然有其独特的生命力。传统的师徒制在封建社会达到鼎盛。它最早出现在手工业领域，在家庭式的手工作坊中由父向子传授祖传技艺。随着生产规模扩大，家庭作坊主逐步向外招收学徒以解决劳动力不足的问题，学徒学艺同时兼做帮工，形成师徒分工合作共同生产的模式。随着工业革命的兴起，机器大工业代替了传统的手工制造。机器的广泛使用，工作的分工细化，使得原本需要一整套技能的工作被分成简单的、序列的、易操作、重复性的工作。对技工能力要求下降，对技工需求数量却增加，使得传统师徒制逐渐被学校式职业教育取代。就我国来讲，中国人历来有尊师重教的传统，中国人历来有浓厚的“师徒
5、情结”，可以说中国五千年的文化和技艺的传承在一个很长时间内主要依赖于古老的师徒制。其主要形式有：子承父业师徒制较早的形式是子承父业，也就是父亲把技艺传授给自己的儿子，以便把自己的职业传给儿子。合同式学徒制随着社会职业专门化，学徒所学的知识、技术有明确的职业基础，徒弟拜入师门，约定习艺时间、内容、报酬等，比子承父业式的师徒制更进一步。行会学徒制社会分工更加细化、职业更加多样后，出现了手工业者行会，如冶炼业、手饰业、染布业等。年轻人要学习一种技能，必须到行会中学习，以便从事某行会的职业。在行会里，徒弟跟师傅边学职业知识、技术，边干杂活，徒弟学习期满后，就成为该行业的手艺人。新中国成立后的计划经济年
6、代里，在制造业、服务业等领域里，师徒制似乎是一种不成文的规定，“车钳刨铣磨”等诸多工种的许多技术工人都靠师傅手把手的传授。而目前的市场经济浪潮中，在许多劳动密集型的企业里，也依然沿袭着师徒制，即便是在一些高科技企业里，也依旧可以看到师徒制的痕迹。随着现代企业管理制度的形成，员工的培训模式出现了“工业化”、“流水线般”的特点。近年来，受西方科学化、标准化培训体系的影响，许多大中型企业都为新员工设计了一套入职导向性培训，内容涵盖企业的方方面面，包括企业文化、人事福利制度、生产岗位介绍、业务流程讲解课程等。一本详细的岗位说明书，明确了该职位的工作内容和业务流程。不管遇到什么不明白的问题，岗位说明书上
7、都写得清楚详细。此外，企业还提供了强大的网络知识库和在线业务培训课程，方便随时查找问题解决方案。这些都使得“师傅带徒弟”传统模式越来越被边缘化，有的企业甚至不再使用师傅带徒弟的培训模式了。三、“师傅带徒弟”传统模式的现实意义传统的师傅带徒弟兴盛于以手工业、制造业为主的劳动密集型企业中。师徒带教的目的在于手把手地教会徒弟一门技术或一门手艺，师傅把自己在十几年甚至几十年工作之中积累的工作经验、工作心得通过“言传身教”悉数传授给徒弟，这些技能都是无法轻易用语言和书本表达的。传统的师徒带教寓教学于工作之中,通过工作的完成获得经验技能,学徒从掌握相对简单的技能开始,由简入难,最终掌握全套制作工艺。学徒在
8、工作中重点强调亲自动手操作,在实践中逐步掌握技术要领。师傅起着演示、指导、修正的作用。徒弟跟随师傅参与日常工作,在实践中先观摩师傅的做法,然后自己尝试做,并由师傅手把手指点,直到学会为止。徒弟主要跟师傅学习本职业相关的必需技能,要求徒弟在技能上达到一个熟练层次,总体上突出教学内容专一、技能专一,而不过多强调理论知识的灌输。徒弟出师后能够掌握谋生的本领，能够独立上岗操作，这对于师傅也是一种很欣慰，很有成就感的事情。可以说，师傅犹如“严师慈父” 对于徒弟寄予厚望，徒弟则是师傅衣钵的继承。3.1 现代企业制度下“师傅带徒弟”传统模式的作用首先，在知识密集型的企事业单位实行“师傅带徒弟”，可以将企业文
9、化中的精髓通过言传身教传授给新人，是企业拓展人才开发途径、避免人才断层的一种自适应机制。在把好传统传递下去的同时，通过与年轻人的互动，也给全社带来新观念、新思维、新点子。许多人力资源部门的管理者认为，这种“师徒制”使师傅在指导徒弟时会比一般老师更有责任感，看到自己指导的新人很快上路、很快熟悉业务过程，自己也会有一种荣誉感。他在指导新人的过程中，不仅教他们做具体业务，同时对这些刚走出“象牙塔”的天之骄子们进行敬业精神和职业道德教育，教他们如何适应社会、如何做人。由此，师徒制被确定为高技能人才培养制度建设的一个向度。其次，“师傅带徒弟”能够传授隐性知识技能。师徒带教特别有利于学习隐性经验，还特别适
10、合于活动性较强的技能技巧的学习。积累了一定隐性知识的组织成员又可以以师傅的身份将之传授给作为徒弟的其他成员，从而才能以较经济的方式是实现隐性知识在组织内传承。在培训中，师徒制是资深者向资浅者提供指引，在实践中传播隐性经验，让受训者更早、更快地学到相应的技能。在企业里担任师傅的人必须有多年经验且资历深，才能够胜任老师、指导者的角色。在隐性知识社会化方面，有关研究成果表明，师傅带徒弟是最佳的传递方式，“名师出高徒”这句话也肯定了这种方式在隐性知识传递中不可替代的重要作用。3.2 “师傅带徒弟”传统模式的现代定位“师傅带徒弟”传统模式经过千百年的演变，积淀了许多精华，这种传统财富不应被忽视，也不能被
11、忽视。只要进行相应调整，它定能适应现代企业经营管理的需要发挥出应有的地位和作用。其得天独厚的优势，主要体现在：（1）实践性，将理性学习与感性体验有机结合，能够很好解决“纸上谈兵”的问题；（2）人性化，集“传道、授业、解惑”于一体，在传递技艺的同时彰显了人性的魅力；（3）个性化，采取一对一的“结对”方式进行“传、帮、带”，有“对症下药”之功效；（4）灵活性，在时间、地点、内容、形式等方面灵活多样，能够在和谐融洽、春风化雨般的环境中切磋技艺；（5）低成本，由于采用“志愿者”的形式进行引导，单位和个人都可以节省大笔的培训支出。在现代企业中，“师傅带徒弟”与时俱进，具有两个十分重要的定位。定位一：“师
12、傅带徒弟”传授隐形技术知识的媒介。师傅的“传、帮、带”对于职业知识技能尤其是隐性知识技能的传播仍然具有决定性的作用。企业将师徒制用明文规定制度化，定期考核培养的效果，并制定相应的约束激励机制，把培养情况与员工的荣誉、收入、职务等结合起来，比如，评选“年度优秀师傅奖”、“年度最佳新人奖”。与员工在职教育结合起来，变业余师徒制为专业师徒制，把师徒制纳入员工在职教育体系，作为其重要组成部分和有益补充，并采用适当措施加以规范化、专业化，使之成为员工终身学习的重要载体。在日本、英国、法国、意大利、俄罗斯等国，师徒制至今仍然是对技能工人进行在职教育的主要途径，它实际上是把师徒制作为职业技术教育的延伸和补充
13、，提高操作工人素质的重要手段。定位二：“师傅带徒弟”传承企业文化的载体。在新人进入公司后，师傅对他有着重要的影响。师傅的一言一行、言传身教教给他的不仅是知识技能，更是在传递一种企业的价值观和理念。良好的师傅带教能传播积极的企业价值观，帮助新员工尽快融入集体，接受和认可企业文化，与同事建立起和谐融洽的内部关系网络。他们在工作满意、组织认同、升迁机会、职业生涯认同、以组织为基础的自我尊崇、程序正义等项目上都会有比较高的评价。四、东区分公司在师徒带教方面所作的实践探索在回顾了师徒带教的悠久历史、讨论了师徒带教的现代意义之后，我们将回过头来，研究一下东区分公司在改进师傅带徒弟传统模式中的实践探索情况。
14、4.1 我司“师傅带徒弟”的现状东区分公司的一线营销人员主要包括两类，一类是客户经理、厅经理等岗位（以合同制员工为主，其学历基本是本科生），另一类是营业员（以派遣制员工为主，其学历主要是大专生）。根据岗位特点和人员特点的不同，东区分公司在带教上采取了不同的带教方法。合同制员工：现行的合同制员工带教模式是一种阶梯式的师傅带教制度。目前这些员工入司后会先经历一段时间的入司培训，学习公司企业文化、礼仪、规章制度方面的内容，后根据个人情况分配至分公司进行岗位的见习，每隔一段时间换一个岗位，每个见习岗位都安排相应的富有经验的老员工进行带教，这种模式以多岗位多师傅为特点，每一位员工都可以充分地在各个工作岗
15、位上向优秀的前辈学习。根据对东区分公司07年以及08年年底重要生产岗位情况的统计，共有47位合同制应届大学毕业生进入到东区分公司的大家庭，每位员工都在分公司内全程参与了阶梯式的带教培训。在经历了一年的“师傅带徒弟”的模式之后，目前这47位员工发展情况统计如下：从表中可以很明显的看出，经过了一年的学习，在分公司重要生产岗位上，原先07年底只有22个新进员工，但是到了08年底这一数字上升到了47，可见“师傅带徒弟”这种带教模式为分公司培养出了很多合格的优秀人才，这种带教模式有着自己合理的一面。派遣制员工：派遣制新员工在入职后，实行岗位的直接带教制。即直接由经验丰富的老员工进行一线营销岗位的带教，包
16、括业务知识、业务技能、服务规范等。包括带教计划、具体方式方法、以及带教结果评估等，都由带教师傅直接负责。同时，每年都会让符合条件的员工参与公司的竞聘，让有能力的员工有机会往其他方向发展，包括业务代表、厅经理助理、VIP客户经理等。为了充分描述这类员工的带教现状，特从以下两个维度进行考察：Ø 调查内容一：带教时长调查方法：调研问卷法，问卷对象共130人，有效份数130份根据所有130份问卷的统计，目前的平均带教时长为6周左右。Ø 调查内容二：带教效果随机抽取新入司的44位新员工进行规章制度、服务水平、业务知识等方面情况的考核，考核结果如下：l 制度掌握情况从图中可以看出员工在
17、公司规章制度方面的平均成绩为14.5分，低于要求的优良率（16分）掌握情况一般，且大多数员工的成绩集中在12-14分之间l 服务水准情况员工的服务水准经测试和换算得分，平均分仅为10.5分，远低于要求的优良率（16分），整体掌握情况不甚理想，多数员工的成绩集中在7-9分之间，情况不理想l 业务知识掌握情况员工业务知识的掌握情况较好，平均分16.6分，达到了预期的优良率。但是也存在有6员工的成绩与预期值差距较大的情况。结论：从以上数据可以看出，当时对派遣制员工的带教模式存在一定问题，A类员工在带教培训后基本保持了良好的发展势头，但是没有较为突出的带教成果；派遣制新员工的带教培训暴露出的问题主要集
18、中在带教时间偏长、培训效果低下，员工间差距较大等方面。带教培训结果的好坏直接影响到员工的日常工作表现，影响客户感知，进而影响客户满意与公司形象。所以如何提高员工带教工作是个亟待改进和解决的现实问题。4.2 我司“师傅带徒弟”模式的特点东区分公司“师傅带徒弟”模式在经历了近几年的发展和演变，呈现出一定的规律和特点，形式上较为传统，通常为一对一、手把手、言传身教的培训带教模式，凭借个人长时间的工作履历向徒弟传授工作经验，带有较大的主观性，且师傅与师傅间的方式方法不同、效果差别大，缺乏规范性、系统性。在现代企业中，培训带教往往有着一整套完整的带教计划、模式、方法和监督监管机制，并且逐渐形成了适应时代
19、需求的，反映时代特色的特点：在培训基本特征方面，出现了培训目标综合化和培训方式实践化的特点在培训时空特征方面，出现了培训时间短期化和培训空间国际化的特点在培训客体方面，出现了培训对象内部化和培训资源外部化的特点在培训环境方面，出现了培训关系网络化和培训空间虚拟化的特点在培训主体方面，出现了培训内容集约化和培训手段电子化的特点这些现代企业培训带教模式呈现出的新特点有着自身的合理性，为我司的“师傅带徒弟”的发展提供了必要的参考，指明了一条切实有效的发展道路。我们要大胆发挥“拿来主义”，将目前已经发展成熟的、一些好的做法拿过来，取其精华去其糟粕，使传统和现代两种模式融合起来，形成符合自身特色的全新带
20、教模式。4.3 “师傅带徒弟”尚存在的问题4.3.1 缺乏对于师傅的培训、考核和选拔机制虽然有内部讲师，小教员等培训选拔机制，但没有师傅资格认证和培训机制。以往的做法是直接选取一部分工作时间较长，经验相对丰富，品行端正的员工作为带教教师参与带教工作，并对最终结果进行考核。更多的时候我们将时间和精力放在了新员工身上，一直忽略了对于教师这部分群体的培训以及考核。师傅如何选拔、如何对师傅的能力进行考核、如何加强师傅能力的培训、如何对师傅的带教成果进行确认等，并没有一套系统完整的机制来规范我们现有的行为。从人才培养角度来讲是不利的。4.3.2 员工流动性高带来的障碍目前一线界面员工流动性较高。尤其是派
21、遣制员工。由于工作性质、内容、工作压力、期望报酬等各方面要素与心理预期有较大差距，经常发生人员流动情况，容易造成以下情况：1）师傅带教工作量大、徒弟更换频繁2）师傅带教积极性不高、易显疲态3）员工培训带教时间不足、培训无法系统化4）员工平均工作年数太短，缺乏有经验的老员工以上这些问题最直接的结果就是导致一线工作人员始终缺乏应有的工作经验累积，工作年数短、经验缺乏、技能得不到锻炼等，给一线的服务和营销工作带来较大影响。4.3.3 师傅水平参差不齐带教师傅自身水平参差不齐，工作态度、技能、学习能力等各方面均有差异。尤其是派遣制员工的带教，绝大多数的带教教师为业务营销岗位，只有极少数为业务代表或者厅
22、助等管理岗位。员工的工作技能极大的受制于带教教师的能力，这直接导致了被带教的员工培训效果良莠不齐，什么样能力的师傅带出什么样能力的徒弟，徒弟总是重复着师傅的翻版，但总是差师傅一点，最终结果是员工能力一批不如一批。4.4 对“师傅带徒弟”的改进和创新思考4.4.1 对策一：因材施教 开展针对性培养正所谓因地制宜、因材施教，对“徒弟”进行分类，首先要从人员层面的需求分析入手，力求把握每一个员工的实际特点，开展针对性的带教工作。具体划分为以下5个维度：u 员工的知识结构对员工知识结构的分析，不仅是为了准确地制定培训带教方案，更为了充分地利用各种有效的资源，从而使得培训带教取得最大的经济效益。一般从文
23、化教育水平（如正规的学历教育）、职业教育培训（如社会办教育及业余教育等）和专项短期培训（如各类认证培训等）若干方面进行。u 员工的专业特长在公司里工作的有些员工并不是在从事自己专长的工作。进行专长分析主要是为了明确有多少员工在从事和自己专业对口或者不对口的工作，有多少员工在从事自己喜欢或者不喜欢的工作，有多少员工认为自己有必要换岗位并认为这样有更大的能力发挥余地，也为了组织的带教培训计划能够充分兼顾到每个人的专业特长。u 员工年龄结构培训是一种投资，因此，员工的年龄越小，相对来说企业预期的投资回收期也越长。同时，年龄的大小和个人的接受能力有着非常直接的关系。因此在做带教培训分析时应充分考虑合理
24、的年龄的搭配，并以此决定岗位的培训内容。u 员工个性员工个性的分析目的是明确某一岗位的工作特点要求任职者应具有哪些相应的个性。为了提高工作效率必须考虑员工的个性问题。例如是否稳重、细心和耐心，持久力怎样等。u 员工能力分析员工能力分析即分析员工实际拥有的能力与完成工作所需要的能力之间的差距。比如对于一个出色的业务营销岗位的人员来讲，与客户沟通交流的技巧和营销的技巧至关重要，如果在工作结果完成的不出色的前提下就有必要审视一下员工在这两方面能力是否存在缺陷，并加以提升。人员层面需求分析员工专长年龄结构员工个性员工能力知识结构从以上5个维度我们一方面可以全面的权衡徒弟的特点，在哪些具体的方面有欠缺，
25、又在哪些方面需要补充什么，我们可以为每一个员工个人建立一份属于自己的“体检表”，充分根据这份“体检表”开展有针对性的“师-徒”匹配工作。在另一方面，我们又可以根据每一位师傅的特点，比如在哪些方面有专长、擅长带教哪些类型的徒弟等内容，建立一份属于带教师傅的特征档案，并按一定的规律和要求形成档案库，给每位师傅挂上“铭牌”，建立查询和索引机制，实现最优的带教师傅和徒弟人选的匹配。4.4.2 对策二：构建“阶梯式”带教连续曲线传统的带教模式没有充分考虑到个体的差异，包括个人素质、性格、教育水平等方面，容易造成培训“一刀切”，过度强调培训的整体模式，不利于员工个人成长，挫伤员工工作和学习的积极性和创造性
26、。为了充分兼顾这点，东区分公司特别针对新进员工开展了“阶梯式”培养模式，即根据每一位员工的实际工作特点，循序渐进地、系统地、连续地引导学生走向发展的正轨，该模式力求通过重新塑造培训带教理念赋予“师傅带徒弟”以新的发展力和生命力。“阶梯式”培养机制是一个完整的体系： Ø 立足本质、夯实基础带教工作带教培训，首先需要进行的就是基础工作内容的学习。包括最最基本的业务知识、技能、服务规范等内容。这些是开展并且做好任何一项工作的前提和基础，所谓万丈高楼平地起，不牢靠的地基是无法承受上层建筑的，所以需要打得深、打得牢。对于一个新入司的营销人员来讲，需要在每一个岗位（比如固定咨询、流动咨询、柜台等
27、）进行历练，扎实自己的基础工作，完善客户服务技能，加强沟通技巧，为自己的进一步发展打下基础。Ø 渐进式轮岗、挖掘工作潜能在学习了基本业务技能与服务规范之后，会根据员工的具体表现情况和各自的特点，安排到适合自己的其他部门的岗位进行轮岗见习。一方面是因为考虑到因材施教的关系，另一方面是希望每一位员工可以在不同的部门、不同性质的工作下多多学习、历练和成长。比如新进的A类员工，可能的一个模式就是先在营业渠道学习基本的业务规则和礼仪，然后再到客户经理渠道学习大客户营销和服务方式，抑或在分公司的职能部门进行支撑工作的学习等。在各个岗位的学习期间，每一位新员工都可以对自己的工作能力有了更深入的了解
28、和认识，明确了自己的兴趣爱好与具体的工作内容如何相契合，如何可以更好的发挥自己的个人特长等。Ø 寓教于乐、突出个性培养员工打好了扎实的基础，找到了与自己的兴趣、专长相匹配的工作，挖掘潜能之后，就需要进一步鼓励每个新员工，结合自己的实际情况进行再提高的学习。让“必学内容”和“自选内容”相辅相成，前者为每一个员工挑选和安排，后者则是让那些有能力、有想法、学有余力的员工有更广阔的发展空间而设计的。比如鼓励新员工参与到自己喜欢的专业技术职称或者职业资格证书的认证中去，切实加强和提高自己素养，结合自身特点和爱好全方位发展。Ø 整合应用、提升综合素质最后就是将每个步骤的所学所得进行有机
29、的整合，使之成为一个有机的整体。在这个系统中，夯实基础、挖掘潜能、突出个性、综合提升这四个步骤是紧密相连、相互依存的。它们环环紧扣，切实而有效地提高了员工带教培训水平，让员工在快乐学习、快速学习和提高能力的基础上，收获了巨大的自信。4.4.3 对策三：完善带教有效性评估方法培训带教效果怎样，是否取得了计划中的培训效果，如果超额完成目标，超过多少？没有达到目标，那差距又是多少。这个问题需要完善评估方法来解决。培训有效性指的是公司和员工个人从培训带教中获得的收益。对员工来讲，收益意味着学到新的知识和技能，对公司来说包括销售的增加、客户满意度的增加等。为了反映培训带教对于公司、部门或者集体的贡献，决
30、定继续进行或者停止某个培训项目，或者获得如何改进某个带教培训项目的信息，特引入以下四维度有效性评估模型： 内 化 外 显反 应学 习行 为结 果反应即指参与者对培训带教的评价，如培训材料、老师、设备、方法等。学习评估是测量原理、事实、技术和技能的获取程度。行为是测量在培训带教项目中所学习的技能和知识的转化程度，学员接受培训回到工作岗位后，其工作行为有无改善。结果评估是从公司角度出发的评估，如节省成本、工作结果改善和质量提升等。这四个层次的信息是递增的，即低层次的信息是更高层次评估的基础，因此像金字塔一样，越是往下就越接近实际，评估时要获得的信息量也要求越大。以上四个维度的信息都可以直接在培训过
31、程中或者培训完结后从学员处取得，如反应，可以以调研问卷的形式进行；学习，可以以现场实际操作和模拟考试的形式来考察；行为，可以以员工在培训前和培训后的不同表现，提升幅度进行考核；结果，可以直接以员工的工作表现或业绩进行衡量，如客户满意度、投诉率是否达标来衡量等，因此具有较强的可操性。当四个层面的考核结果都能符合预期，我们就可以说：培训带教取得了应有的效果。（具体四部分可以按照一定比例加权平均）4.4.4 对策四：总结经验 内部效率最大化为了进一步扩大“师傅带徒弟”的规模影响和效能，需要进一步完善内部的沟通交流机制，形成内部的学习、提升、传播系统。首先将开展内部学习交流制度，邀请各个岗位的优秀带教
32、师傅，谈谈自己做好从事带教工作的感受和经验，如何才能真正做好带教工作，具体的经验和技巧有哪些，有哪些可以和大家沟通分享；其次，让那些优秀的带教师傅亲自示范和演练如何具体的为某一位员工带教，包括服务、营销等各个方面，要求如何灌输、能力如何培养等，组织带教人员前往具体的生产岗位现场观摩学习；最后，要求每一位带教师傅和徒弟，认真体会和总结整个带教过程，并将形成的感想及时记录下来，在带教结束后形成书面性材料，要求有一定深度，能正视自身的不足找出差距。并在自己班组内交流分享。五、挖掘“师傅带徒弟”的新活力打造“双快”培养模式我们优化了“师傅带徒弟”传统模式，发掘出它的新活力，提出了双快培养模式，该模式突
33、现了东区分公司对师傅带徒弟传统模式的积极探索和不断改进，经过几年的运作，已经取得了一定成果。5.1 东区分公司“师傅带徒弟”的新成果：“双快”培养模式“师傅带徒弟”的双快培养模式是指在师傅的带领和指引下，使新员工得以在进公司后的全新环境中快速成长，并且快乐工作。随着分公司业务规模的急剧扩张，需要大量优秀的专业人才，双快模式以其特有的流程和机制在较短时间内为分公司输送了优质新鲜的血液，经双快模式培养出的青年员工活跃在分公司的各个岗位上，在东区分公司的大舞台上挥舞着绚烂的青春。5.1.1 “双快”培养模式的内容：快速和快乐快速成长，是指对于刚进移动公司的新员工，在师傅的带领下，给予一定压力，让其在
34、最短的时间内熟悉企业文化、岗位内容和业务知识，对于业务迅速上手，对于公司文化了然于心，以最快的速度融入企业，成为较为合格的企业人。为了达到这一效果，分公司偕同带教师傅投入了很多心思，给予新员工更多机会迅速了解各岗位情况，找准自己定位和今后的职业生涯发展方向，主要包括含两种形式:1、多岗位轮流见习：安排新员工在不同营业厅和集客条线轮岗，了解自营厅和合作厅在日常工作中的区别，熟悉个人产品、家庭产品和集团产品，直接面对不同客户需求，实现生涩到老练的转变，让新员工在每一阶段都有大量内容需要学习，在接受更多挑战的同时，迅速成熟；2、多方式传授：充分利用电子渠道丰富资源，结合移动新员工系列网络课程，向其传
35、授基础专业知识和职业技能；一对一的经验教授，小到一个投诉处理技巧、一句客户接待用语，由资历丰富的师傅手把手进行指导，一一记录在新员工人手一本的笔记本上；不同岗位不同带教师傅，体验不同带教风格，使员工得以在对比中提升改进，如海绵般吸收大量养分。快乐工作，是指在施加压力的同时，给予员工指引和关怀，从工作和生活各方面关心关注其，使员工得以在较大压力下健康成长，分公司领导和各位带教师傅为此倾注了大量心血，主要有以下四种形式：1、家访：由分公司领导、工会主席、带教师傅带队进员工家中进行访谈，了解员工成长背景和家庭环境，与员工家长沟通其每一阶段的工作表现和情况，使企业和家庭共同协助员工成长；2、庆生会：每
36、月开展一次分公司层面的庆生会，使分公司所有同月生日员工欢聚一堂，或游戏或唱歌或郊游，帮助新员工在轻松心境和愉悦氛围下熟悉各部门同事，培养归属感，尽快融入企业文化；3、谈心日：带教师傅作为新员工最值得信赖的人，定期、时时与员工开展正式或非正式的谈话，使员工尽快脱离生怯和青涩，成为其前进方向上的指路人；4、建立群组网聊：通过飞信、QQ群等形式畅所欲言，进一步拉进各位师傅和新员工间的距离，通过网络即时发表各类想法，沟通随时随地。5.1.2 “双快”培养模式是师徒带教关系的结果 为分公司乃至公司培养输送优秀人才是分公司各级管理者的重要职责之一，分公司领导高度重视人才培养的重要性，在这块领域中倾注了大量
37、心血和精力。在全业务竞争市场如此激烈的环境下，作为通信行业的领航者，保持领先优势犹如逆水行舟不进则退，从新员工抓起，培养他们将所学专业知识运用到实践中的能力。秉承“双快”理念，帮助新员工快速成长、快乐工作,分公司为新员工营造出了和谐、积极的工作氛围，在业务上，打造学习型团队，互帮互助。在短时间内培养新员工对企业的认同感和归属感，为新员工提供充分展示才能的舞台。在帮助新员工快速成长的同时，激发新员工的工作热情，轻松快乐的工作。帮助新员工快速成长，从思想上帮助新员工更好的了解公司文化，融入公司氛围。双快模式让公司领导及时了解新员工的思想动态，发现新员工的特质特点，这对于整个公司的人文关怀环境的和谐
38、发展非常有利，对公司团队共同融合进步也起到一定的促进作用。5.2 “双快”培养模式是“师傅带徒弟”模式的创新 经过“双快”模式的培养，新员工从各个方面有了明显提高（参见附件一）分公司从工作态度、责任心、工作完成情况、上进心、敬业精神、工作主观能动性、工作创新、遵守制度、与同事沟通、工作胜任能力等方面综合考评新员工见习期表现，并依据最后得分排名，同时请带教师傅为员工做出中肯评价，作为日后定岗的重要依据。这里仅举几个实例 案例一：个体员工首先是这种模式的受益者。08级新进本科大学生蔡佳萍，先后在张江营业厅（2个月）、集团客户部（2个月）、兰村路营业厅（8个月）见习轮岗，师从金磊、赵萱、茅丹等多位资
39、质丰富的老员工，已快速成长为一名优秀的厅经理人选，今年8月起，她被领导委以重任，担任曹路营业厅厅经理，开始独挡一面管理营业厅所有业务，并在工作之余担任起了陆家嘴区域团支部书记的职位，为广大团员服务，还被评选为东区分公司第四季度的“明日之星”。案例二：很多新员工群体也在这样的模式中受益匪浅，通过双快模式，新员工们佳音频传：1、在公司组织的上海公司“09动感智才”营销策划大赛中，东区分公司培养的两组实习生代表队囊括了该项大赛的前两名； 2、在公司“党纪条规的知识竞赛”中，东区分公司选派的新员工代表队伍在本次比赛中荣获全公司第一名；3、在第二阶段集团客户部见习带教期间，东区分公司按照公司集团客户部下达的任务，给所有新员工也分配了集团和个人业务KPI指标。29位新员工基本提前完成包括集团业务新增客户，集团V网、ADC和奥运E家亲关键指标业务，特别是汪琳琳、施珏慧、朱泠、毛慧兰、徐晶慧五位新员工提前超额完成业务发展任务。“在半年见习中，我的师傅金磊不仅教会了我要有强烈
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