疫情越来越接近尾声，眼看着大超市人流已经逐步回归，然而老王却开心不起来，尽管人流回归80%，但是销量却没有回归80%……
错！其实大店渠道的销量没有跌。
之前的错觉只是站在大店线下的角度来看，老王经过仔细分析，线上到家销量加上线下门店业绩不仅没有跌，反而在疫情以来实现微涨。
前段时间，最火的话题是什么？地摊经济！这一周以来，我的朋友圈被同事同行的各种地摊卖货晒图轰炸的外焦里嫩……疫情之后的新兴渠道本来就已经越来越多，现在连地摊都来凑热闹。
面对越来越碎的渠道，各位城市经理，请稍安勿躁不要慌!
渠道多不可怕，怕就怕盲目跟风和不明轻重！不管渠道如何进一步裂变和再分化，作为一名快消厂家的一线指挥官，城市经理们越是要客观沉着、冷静思考、化繁为简、增量思维！
快消品行业涉及品类众多，由于消费特性和消费场景的差异，每个品类对应每个渠道生意的占比也不尽相同。
本篇以日化为例，从策略层面分解到关键动作来谈谈城市经理在当下如何拥有正确的“大店观”，以及如何规划、布局和持续推动大店生意的增长。
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城市经理正确的“大店观”
在传统深度分销时代，每个大店是每个城市最重要的阵地，如今到了新零售背景下的全域分销时代，我仍然坚信大店依旧是每个城市最重要的灯塔渠道和营销高地，其重要性甚至比以往更甚！
为什么这么说，过去快消品的生意讲的是渠道思维，在深度分销时代，生意是按地域切割和渠道划分的，各层各级布设和建立省级经销、市级经销和县镇分销网络，按地盘大小和生意大小开展逐级分销工作。
而每个经销商拿到地盘后，再以渠道进一步切割划分，通过大店、BC场社区超市、传统批发、流通小店、特通等渠道卖到消费者手中。
在深度分销时代，运用的更多是渠道思维，但在新零售推动下的全域分销时代，行业正在从渠道思维向流量思维转变。
以往的快消销售更多做的是渠道型生意，深度分销的逻辑下得分销者抢先机、得终端者得天下。而从现在到未来，我们需要切换到流量思维—即得流量者得天下！我们不能只是用单纯的渠道思维去运营生意，而是以流量为基础去构建和创造新的全域生意模型。
渠道相对有形，流量却是无形！—渠道思维比较讲究每个品牌在目标渠道和终端网点占据多少物理陈列，最终将物理占有转化为销量成交。而流量思维则更关注消费者在你这个渠道或者平台上的停留时间，最终将时间占有转化为销量成交。
说到流量，请问一个城市市场的流量主要去了哪里？线上线下兜兜转转其实还是在大店！大店！大店！
你会发现即使在疫情期间，每个城市市场的头部大店生意并没有跌，甚至还在增长。最新数据显示相比去年同期，大卖场的客流已经回到80%左右，在各地政府疫情津贴的推动下，客单价的显著提升实实在在拉升了头部大店销售额的稳中有升！
事实证明，消费的主力军还是在大店，只是新场景销量替代了一部分老场景的业绩。毫无疑问！大店渠道不论对于销量贡献还是品牌建设，这两个方面都是一个城市市场的桥头堡和主阵地！
尽管新零售催生和孵化了很多新场景，但实际上往往很多都是老场景的延伸和升级，比如当前各大卖场都在主推的O2O到家业务和社群营销，本质上还是大店的生意，只是场景不同而已！
有了正确的“大店观”后，我们再理一理在一个城市里全国卖场和区域卖场的定位和具体的平衡和运维。
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灯塔终端，
到底是全国卖场，还是本地卖场？
每一个大卖场就是一个城市市场的灯塔，城市级别越低，灯塔效应越显著！
但一线销售团队对这些灯塔门店的对待却又冷热不均，说白了就是屁股决定脑袋，背什么指标做什么活！
很多时候，像大润发、沃尔玛这类全国性的卖场，一般都是品牌厂家直供，跟当地的经销商和城市经理看上去并没什么直接关系，经销商和当地团队最多做一做配送，理一理货架，甚至有些城市经理老觉得这些卖场是他们的竞争对手。
我认为这些直营卖场，我们不能把它们当做是竞争对手，更多的是应该考虑如何借势和学习。像沃尔玛和大润发这样的全国统采大卖场，在当地的影响力非常大，线下和线上流量也都是城中最大的，很多中小店和批发渠道都会以这些卖场作为标杆，看它们卖什么货、做什么促销、打多少力度，这些全国卖场可以说是当地城市市场的渠道和消费双风向标。
一线城市经理要以学习的心态对待这些卖场大店，一方面学习线下的高效运维，另一方面取经线上到家业务的先进实操。这些卖场执行好的营销方案，也可以顺势复制推广到本地大店和各级渠道。
另外，尽管这些全国统采大店的指标销量一般不归属当地一线销售团队，但建议也要多去拜访，有时候全国卖场资源相对多容易破价，更多的巡店意味着更多的互相监督，看看有没有低价大宗后门出货，有没有过期品和其他服务需求，及时给到总部重点客户团队以地面反馈。
除了全国卖场外，剩下的本地卖场大店基本都是在城市经理可管控的范围内。对此，城市经理可以把这些大店以10%、20%、70%的比例进行划分，分成头部、腰部和尾部，不同等级的门店，做不同的关注和资源倾向。依据等级划分，进一步将产品、价格、促销落实到不同等级的门店中去。
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关键动作分解实现新老场景协同增效
当我们正确认识大店，并且把大店做了一个正确归类后，下一步开始设计城市经理对于大店的运营全景图。以渠道为起点，用流量思维让老场景和新场景一起共同作用，协同增效。
在疫情的催化作用下，以O2O为主要表现形式的新场景加速发展，本章节将结合市场实践经验重点梳理新、老场景的具体动作分解，与大家分享和探讨。
一、 老场景关键动作分解
1. KC（全国重点客户）门店的老场景
NKC以直供合作模式为主，属于国际或者全国连锁，客户的专业性和操作水平相对规范，系统管理性较强，且所有的营销动作以客户为主导，品牌需要做的是在客户主导的项目中充分融入，在满足客户的基本需求前提下，建立联合商业计划。
由于全国KC客户的销售指标大都不挂钩当地城市经理，本文主要分解RKC/RKA和DT大店的关键动作，因为这些大店对每一位城市经理更加可控和实际。
2. RKC/RKA门店的老场景
A. 计划层面
1）了解零售商
今年随着疫情的发展，在销售和利润的双重压力下，零售商自身的变革提前到来，精细化管理、利润优化、加快流转、提高现金流等措施同时开展。
作为客户管理我们需要重新审视和了解零售商，客户的核心需求有哪些变化，客户的发展策略有没有调整，如何根据客户的变化来调整投资的方向，这是作为城市经理人需要去思考的。
以深圳某RKC客户举例，客户的发展策略年初是数字化、供应链优化、体验化。随着疫情发生，数字化被提前到了最重要的位置，年初的目标线上生意占比从15%也被提升到了25%，积极开拓新零售业务，而需要投入大量资金用来优化的体验式项目被延期，包括新店拓展等。
在销售增长没有达到预期，零售商的KPI结构迅速调整，利润就成了核心KPI，而围绕提升利润的种种措施迅速开展，提高促销毛利，提升新品综合收益，扩大门店生鲜区域和到家业务的规模，压缩标配单品。这些种种动作就是零售商做出的应急反应。
作为一线城市经理人在了解到本地重点零售商的变化后，投资策略上肯定会对到家业务进行加大投资，优化商品结构、提升商品创利率、高效管理商品库存。
下面会详细介绍这些动作的具体实施，在此要强调的是，一定要清楚的知道终端有什么重要变化，客户的发展是动态的，如果没有客户的第一手信息，作为管理者制定策略就如同盲人摸象。
2）洞察品类发展趋势
以往从整个快消品的发展趋势来说，高端化是带来增长的重要驱动力，但是今年整个行业第一季度的销售数据可以看到，高端商品的增长远低于预期。
从品类来看，疫情后的个人除菌、消杀等品类迎来井喷式增长，尽管这种增长的发生主要是由于疫情，但现实是消费者行为已经发生变化，追求健康的生活理念已经潜移默化地改变了身边的很多人，我们必须重新定位自己的品类组合和生意结构。
在整个大卖场渠道，生鲜食品的增长远远高于个人和家庭护理，如果是生鲜品类或者食品粮油，这段增长的红利期一定要去抓住，但是相对增长较缓的个人和家庭护理也要跟上增长节奏。
其实不管是线下售卖还是线上到家，大卖场消费者购物需求主要围绕3点：日常补货、探索性需求和囤货需求。
日常补货对于品牌的忠诚度较高，但是探索性需求就是刺激消费，也是品牌可以发力的点，囤货需求满足点更多是价格促销方面。
所以说，了解品类的发展趋势，结合渠道的消费需求，任何品牌都是有生意机会点，作为品牌方在终端市场去发掘这些机会点，针对商机迅速调整品牌策略。
3）联合生意计划
在全面的了解零售商的需求，制定了品牌的发展策略，接下来最重要的是找出相同利益点，针对这些利益点和零售商开展联合生意计划，联合生意计划主要是生意指标的执行，客户关键KPI的达成，重点项目合作，但是关键点还是在营销。
快消品营销周期一般以年为单位，方式以重点档期和DM为主，大部分客户以14天为档期，全年26档海报，重点节庆春节、3/8 、5/1、端午、七夕、中秋、国庆、元旦，线上6/18和双11双12。
再加上客户自己的店庆，所有的营销都是按这个时间点铺开，这些重要节点，品牌如何以项目的形式拿到客户的终端资源，品牌的资源如何高效的结合客户的客流的爆发引爆销售实现共赢都是值得思考的方面。
好的联合生意计划是品牌销售增长的核心驱动力，也是连接零售商和品牌的桥梁，更重要的是统一思想，统一行动，提升效率。
B. 执行层面
1）门店生意分解
上述计划层面主要是以客户为单位，但是销售源于终端，终端就是我们城市经理负责的每一家门店。大卖场销售人员的核心能力之一是算账！
首先要会算自己的生意，每个门店每个SKU的动销数据、销售占比、和销售增长的来源都要清楚，不能管着一笔糊涂账，在执行中首先做的是拆分自己管辖门店的生意。
大店销售的日常工作中，门店每周、每月的门店生意回顾必不可少，聚焦门店销售二级动销的趋势，同比去年、环比上月或上周，具体到每个品牌的每个SKU。
增长是不是源于促销活动，下跌是不是缺货影响，门店有没有滞销库存，每个SKU的库存天数，每个SKU的综合收益以及实际为门店创造了多少利润都要了如指掌。这些工作的细致程度决定了销售的专业程度，而销售的专业程度直接影响着门店的配合程度。
2）完美门店KPI达成
何为完美门店，就是品牌在终端的呈现要好于品牌在市场的表现。
举例，某洗发水品牌在市场上的份额是10%，门店洗发水货架10节，如果这个品牌的货架大于一节，高于市场份额就是达成，同样的逻辑使用于终端的其它KPI，销售份额，海报坑位、二级陈列等等。
如果说门店每个品类的销售容量相对平稳，品牌的销售增长很大程度上就是在“零和游戏”中抢夺其它竞品的生意，每个终端门店的小胜聚集起来就是整个客户系统的大胜，不积跬步无以至千里。
3）门店管理8要素
分销、陈列、价格、促销、助销、库存、客户服务水平、客情关系是为门店管理8要素，好的终端执行一定是这8点做到了极致，前面6点大家都很好理解，重点强调客户服务水平和客情关系。
每个客户都是自己的特性，客户的操作都不相同，行业里没有任何销售操作手册可以覆盖所有客户，但是客户的共性需求80%都是相同的，所有和门店的合作的动作都要结合客户的实际服务水平。
譬如客户供应链大仓到门店的实际是3天，如果有一单企业劳保需要明天提货，那以目前的配送时间只能和购物者沟通延迟到3天，不做超出客户能力以外的承诺和动作。
其次的客情关系，客情关系的打造是长期的过程，但是核心还是和人打交道，信誉永远是最重要的，其次是细致的工作态度和专业的能力。
3. DT大店
A. 分销策略
分销是一切的基础，也是作为一线城市经理最首要的底层基建工作，必须对此做好短期、中期、长期的规划和布局，并落实到具体动作上面。
第一步：针对已经覆盖门店首先查漏补缺，参照公司完美门店执行标准，寻找分销差距，尤其是爆品，要求必须分销！同时参考竞品分销爆品的SKU进行补充卖进。
第二步：对周边环境分析，比如周边环境是居民区为主，产品分销以大规格产品为主；如果周边环境是学校或者务工人员为主，分销则以小规格为主。
第三步：推新卖高，如果只卖爆品，很多经销商的毛利无法支持其运营，这需要将合适的新品推广至大店中，增加销量的同时帮助补充经销商毛利。刚刚提到的是已覆盖门店。
针对未覆盖门店，具体指的是没有从品牌指定合作经销商的进货的门店，首先第一步需要了解门店需求，是因为什么原因没有产生合作，最主要的原因是价格因素，针对价格情况，要以整个生意来看，同时用价格差异小的产品进行分销卖进。
针对新开的门店，要一次性卖进公司完美门店分销要求以及根据新店周边环境适合销售的产品。分销铺货不是越广越好，而是越精准越好。
B. 价格策略
DT大店的价格体系设计非常重要，因为需要考虑经销商运作成本，以及批发市场价格等方面因素，不能全部大店一盘棋，需要精准设计大店价格体系。
第一步：常规商品的价格体系一般在100%-105%之间（如果以公司指导价格100%为基准)，敏感爆品价格体系一般在95%-100%，高端新品一般在105-110%，用来补充敏感商品毛利；
第二步：每一个销售必须记住每个产品的价格，不需要分SKU给到销售价格表，仅需将相同规格的不同细分规格，比如香型，整理成一页概要，尤其是新来销售，需要第一时间记住价格，方便走店核查以及门店谈判使用；
第三步：需要了解当地同等面积卖场的供货以及零售价格体系，比如国际型重点客户100%供货价，前台毛利一般在15%左右，促销毛利3-5%；区域性重点客户前台毛利15%-17%，促销毛利6-8%；
针对这样的情况，DT大店的正常价格和促销价格需要合理制定，否则没有市场竞争力；同时如果发现任何卖场有破价行为，需要及时反馈至公司，维护DT大店的权益。
第四步：针对价格执行方面要有统一制度管理标准，比如二级陈列不能摆放正常价格产品，24小时内更改促销期前后的零售价等；
C. 促销策略
1）促销活动分类汇总：免费策略，折扣策略，主动降低，制造幻觉，阶梯价格，配套促销，捆绑促销，接受预定；
2）DT大店的促销活动日历设计：针对全年节假日安排设计促销日历，设置60天提醒，提前准备促销活动方案。
比如元旦节，春节，情人节，春季开学档，女神节，劳动节，母亲节，618，端午节，父亲节，七夕节，秋季开学档，教师节，中秋节，国庆节，双十一，双十二，圣诞节，一年下来至少20个节，几乎每月可以以节日为锚点安排两档促销活动；
3）内部促销理解透测，及时全面的获得公司信息，充分理解公司促销活动细则以及资源申请逻辑；
4）外部搜集门店全年活动档期，以门店为单位做好全年活动计划；
5）设立竞品活动预警机制，当门店有竞品做超大型活动需要第一时间反馈至上级；
6）根据不同环境设计促销活动方案，比如居民区/工业区，要设计大规格家用装产品特价为主；校园周边，要设计小规格产品特价；
D. 助销策略
生动化陈列不是为了好看，而是为了好卖。
1）助销的目的：建立和提升品牌形象，有效传达售卖产品的信息，是我们的产品在货架上面跳出来，能够帮助消费者识别出我们的产品并产生购买行为；
2）助销的主要手段：
a. 海报、串旗、吊牌、店内灯箱、包柱广告、TG海报牌、地贴等；
b. 货架插卡、跳跳卡、货架框、货架条、促销赠品展示、促销内容说明卡等；
c. 促销陈列用品、店内广播、店内电视广告、店内促销广告栏等；
d. 产品小挂牌、产品使用说明书、小菜谱等；
e. 自制助销工具，根据当地情况进行设计，比如广东，广西的“回蓝天”指的是潮湿天气比较严重，而正好除菌除螨的产品比较适合这种气候清洁衣物，即可设计“回南天专属”类的POSM挂在产品货架上面，更能让消费者产生购买欲望；
E. 陈列策略
陈列：就是解决产品在卖场货架上放在哪里和如何放的问题。
陈列主要分为三种类型：一级陈列，二级陈列，交叉陈列；
产品陈列原则指引：
1）商场中的最佳陈列位置：陈列在主通道两侧的，沿客流行进方向最前端 的阳面货架上；
2）最佳视线范围：货架的最佳视线范围一般是指从人的肩到臀之间伸手可及的陈列范围，陈列在这一范围内的产品销售效果最好，称为黄金区域。随货架位置上移或下移，效果则递减；
3）竖式一级陈列在纵向，陈列同一产品品种的不同规格；在横向，陈列同一产品规格的不同品种；
4）规格的重要性排序，根据周边环境不同，规格陈列也不同；
5）品种的陈列顺序及相应陈列面，销量越大的产品给与的陈列面越宽，不能单纯把老品陈列撤掉替换成新品，需要额外争取陈列；
6）货架的先进先出原则；
7）陈列豆腐块，垂直陈列，方方正正，视觉冲击，同时1㎡地堆建议只陈列1个品牌，同时1个品类仅陈列1个规格产品不超过两种香型；
8）特殊陈列，根据不同门店的类型，可以上灯箱等特殊陈列。
F. 库存策略
常见的DT大店库存管理要考虑如下6点因素：
1. 门店货架库存；
2. 门店仓库库存；
3. 滞销品库存；
4. 临期货库存；
5. 促销期间库存；
6. 季节性产品库存；
如何有效管理门店库存：
1）定期拜访门店，及时抽查产品保质期；
2）要求业务代表每店动手按照陈列指引改善产品陈列，加快产品流转；
3）确定订单的合理性，尤其是新品的订单，需要分销正确的SKU，检查门店一级货架，高价值和高端产品不宜压满纵深货架；
4）及时将滞销库存调整至动销快的门店；
5）设立临期货处理制度，每月进行临期货盘点并报数，半年内1-3折处理，一年内5折处理，一年半6折处理，尽量在门店处理，避免二次转运损坏产品无法销售；
6）设立门店安全库存，安全库存=货架库存+送货期间的平均销量；
其中货架库存：畅销品排面的货架深度至少2/3；
促销库存=堆头库存+预估的促销销量；
堆头库存：填满整个堆头需要的产品数量，通常我们建议促销订单一次下够，而预估销量通常为正常销售的3-5倍；
G. 客户服务
客服水平就是检验一个供应商/销售人员是否合格的标志，很多大超市已经将这些指标列入对供应商的考核中,所以请所有人务必重视这三点：
1）订单满足率：不要下已经缺了的货,承诺别人的促销货要给别人；
2）送货准确率：订单要交代送货人员及时准确地送到,特别是特殊要求的货品,如果过了有效期的订单要及时补单；
3）发票准确率：保管好订单/收货确认单等票据,设立月核查机制。
H. 客情关系
客情关系是需要长期建立并维护的，只有在生意上面帮助客户，才能赢得他的尊重，比请客吃饭或违法贿赂更可靠更长久；
第一步：了解客户信息，了解客户的发展方向，客户实时动态信息以及客户的KPI；
第二步：建立稳定客情关系，围绕客户KPI与自身发展进行匹配，在合理的范围内，及时帮助客户解决问题；
第三步：保持紧密合作关系，一个季度召开一次小型见面会议，半年召开一次大型生意回顾会议；
二、新场景如何做动作分解？
1. O2O介绍
O2O现在已经是最热的话题，在疫情后市场份额突破到5.4%，大卖场的生意占比一度冲到20%以上，各大零售商都加快了在到家业务的布局和投入。
从渠道分分析，主要由京东到家为代表的5大平台（京东到家、多点、淘鲜达、饿了么、美团外卖）生意占比76%，以KA自营的平台（盒马、朴朴、步步高）生意占比24%，到家的法则流量*转换率*履约率=GMV，深耕流量和提升转化是重中之重，终端具体实操动作如下：
2. O2O大店促销方案
O2O常规促销机制：
1. 爆品秒杀；
2. 海报上翻直降；
3. 大额满减；
4. 人员奖励；
3. O2O大店促销方案落地的5个动作
第一步：确认合作意向，和零售商（NKC/RKC/RKA）进行沟通，了解其合作意向；
第二步：提报活动方案， 由计划AK或者 DT SR 提前2个月进行提报，自有平台，五大平台加强/区域定制完整的方案由5个部分组成：
a. 档期&机制&目的；
b. 线上+线下露出；
c. 准确GMV增量预估；
d. 与客户置换资源；
e. 定制活动有创新点；
第三步：确认方案细节：渠道营销（营销中台）/客户经理计划人员 /销售三方确认方案，同时客户经理/采购/平台三方也要确认以及执行的细节分别是：
a.活动软文1篇；
b.活动单品上线计划；
c.备货计划准备；
第四步：平台上线+活动执行：
1. 客户采购通知平台上线；
2. 给到促销员团队活动机制及产品清单；
3. 销售提前两周检查单品上线+库存；
4. 销售提前一周再次跟采购确认活动上线；
5. 销售提前1周检查线下POSM ；
6. 销售提前1周通知促销员团队；
7. 客户活动当天、中期投软文；
8. 上线后，销售/DSR检查活动是否上线&库存；
9. DSR/MTR/UP线下检查POSM是否正确露出；
10. 促销员要制作店内扫码操作贴在货架上，多点陈列POSM，跟进用券情况；
第五步：回顾活动：
1. 查询线上销量+线下查询POS销量；
2. 实时查询客户线上分销情况及竞品信息；
3. 复盘POSM的执行情况及效果，便于下一次活动更好地利用互联网制图工具设计更清晰显眼的POSM；
4. 执行回顾，置换的资源，满减组套的售出情况，档期中出现的其他问题汇总及改进方案。
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用最精锐的部队来守护“灯塔”
作为一名城市经理，不管是存量思维还是增量思维，渠道思维还是流量思维，灯塔大店必须要坚守。做好大店，是每位城市经理最现实的抓手。
渠道碎片化，反而要抓核心，这是最重要的。头部灯塔大店，不仅销量占比高，也是品牌宣传的针对，因为他拥有最多的流量。因此，用最精锐的部队，用最有经验的人，这是显而易见的事情。
用最精锐的部队运作大店，日常工作时间怎么分配，我有一个核心逻辑：所有周一到周四的动作，都是要为周五和周六服务。因为五六日客流和销量最大，对于大店的运作，我一直坚守这个理念，建议大家试一试。
周一到周四，大店销售团队的工作不要有太多的多余动作，一定是要为五六日准备。导购有没有到位，培训有没有执行，物料有没有在周四晚上前全部入仓入库，周四晚上地推有没有打出来，有没有抢到最好的位置，货有没有到，广宣品有没有到位，价格有没有调.....
在这四个工作日内，业务要实时与区域的资源部门沟通，跟老板，跟物流沟通，跟第三方广告公司沟通，跟经销商沟通，确保每个周五周六日，在大店本品是最佳的销售氛围。
上述便是关于城市经理如何正确地认识大店，布局大店的思路。虽然在过去，对于大店，城市经理也很重视，但因为近些年，受零售门店经营、渠道多元的各种外部环境因素影响，尤其是疫情期，各类线上电商到家的井喷，让城市经理有些迷惑，该不该把核心精力、核心精锐部队部署在大店。
通过上述的分析，我想各位城市经理应该笃定——大店不会萎缩更不会倒！他不仅仅是厂家品牌商的灯塔渠道，也是每位城市经理在一个城市市场的灯塔，务必要精兵守护！重兵守护！
当然，要正视到大店的重要性，配置优质资源和人力外，城市经理当务之急是要调整和升级针对大店的营销策略，只有具备锐意求变的心态和完美的关键动作执行力，我们才能持续打赢每一场城市高地的品牌争夺战！
疫情快速催熟了到家业务，
疫情全面激活了直播带货，
疫情切实带动了社团营销，
经过这场疫情，老王彻底想明白了！
大店的生意不仅要融合线上和线下，更要让到家业务和直播和社区营销一起协同增效！大店渠道不会落伍，只会更加重要！
作者简介：许翔，现任联合利华华南区销售总监，快消日化、乳品、调味品从业二十年，深耕区域市场管理和客户营销，愿和同行交流切磋共同进步。以上所撰文章仅代表个人观点。