第一次世界大战结束后，美国质量管理专家休哈特和爱德华·戴明提出并推广PDCA循环。
PDCA循环只有简单的4个步骤，分别是：计划（PLAN）→实施（DO）→验证（CHECK）→处理（ACTION）。
PDCA起初被用于企业全面质量管理，后来逐步推广到企业经营管理的各个环节。
日本企业经营者富田和成认为：PDCA不仅是一种有效的企业管理工具，更是一件可以“催人奋进”的法宝，帮助个体达成工作目标和提升工作效率。
很多人每年年初制定的目标，年末复盘时发现，有8成以上实现不了，这是为什么呢？
富田和成认为，原因在于没有掌握高效的PDCA工作方法。
熟练掌握并运用高效PDCA工作法，可以让你的工作、学习和生活更进一步，帮助你快速抵达梦想。
富田和成在原有PDCA基础上创新出“高效PDCA工作法”：计划（PLAN）→实施（DO）→验证（CHECK）→调整（AJUST）。
高效PDCA工作法将PDCA循环的四个环节转化为一套系统的工作流程：制定计划、具体实施、成果验证、重新调整。
这四个环节的具体内容：
在PDCA的四个环节中，每个阶段都有相应的技巧和注意事项。
只有真正把握好每个环节的要点，才能让高效PDCA工作法高效运转，起到“振奋人心”“达成目标”等惊人的效果。
在计划阶段，首先需要明确所要达到的目标。目标不明确，任何事情都无从谈起。
目标必须尽可能具体，不可含混。
目标制订得越具体，现状与目标的距离就越明确。距离明确了，达成目标的路径也就清晰了。
可以说，PDCA能否成功，计划阶段的重要性超过50％。
目标要具体、清晰，并且有明确的截止日期，通常是1到3个月。
举例：
（1）“新客户开发”目标
（2）“英语学习”目标
用同一标准对现状进行量化分析，找出现状与目标之间的差距。
举例：
（1）“新客户开发”存在的差距
假设你上个月新客户开发数为5个，希望3个月后每月新客户数达到10个，那现状与目标之间的差距是5个。
（2）“英语学习”存在的差距
假设你上次TOEIC考试得了600分，希望3个月后达到800分，那现状与目标之间的差距就是200分。
目标与现状明确之后，就要制订课题，提出解决方案。
制订课题，就是尽可能详细罗列出造成“现状”与“目标”之间差距的各种可能原因。找到了课题，后续也就容易找到解决方案。
现状与目标之间的距离越大，需要解决的课题自然也就越多。
举两个例子：
（1）“新客户开发”课题
（2）“英语学习”课题
为避免运转PDCA负担过重，就要对课题进行优先顺序排列，选出需要解决的三个主要课题。
通常从“整体效果”、“所需时间”和“能否轻松参与”三个维度对课题进行排序：
最终选取的主要课题的标准：
（１）至少选择一个效果最佳的课题。
（３）同等水平的课题并列，以能否轻松参与为标准进行选择。
举例：
（1）“新客户开发”课题筛选
（2）“英语学习”课题筛选
课题设定之后，下一步是将这些课题指标化。这就是KPI，即绩效指标。
KPI指标是后续验证阶段用于把握课题进度状态的指标，我们可以把KPI指标视作根据总体目标(KGI指标)分解下来的“子目标”。
通常情况下，将一个课题KPI指标化会有多个不同的方法。这时我们没有必要面面俱到，只需要选择一个最具代表性的KPI指标即可。
举例：
（1）“新客户开发”课题KPI指标
（2）“英语学习”课题KPI指标
确定了KPI指标之后，就要制订出达成KPI指标的解决方案。
解决方案，指的是解决课题、达成课题KPI指标的“大致的方向”。解决方案在后续实施阶段会被继续分解为行动措施（DO）和具体任务（TODO）。
举例：
（1）”新客户开发”解决方案
（2）”英语学习”解决方案
与课题一样，达成KPI指标的解决方案同样不止一个，因此同样需要对解决方案进行排序，挑选最佳解决方案。
确定最佳解决方案时，同样从整体效果、所需时间、是否轻松参与三个维度进行分析。
如果解决方案同时满足这三个指标，那么它就是最佳方案；如果方案不能同时满足这三个指标，建议将“是否轻松参与”作为首选要素进行考虑，因为轻松的事情更容易坚持。
举例：
（1）“新客户开发”锁定解决方案
（2）“英语学习”锁定解决方案
利用各种方法和手段让设定的目标强制进入自己的视野，随时提醒和警示自己。
比如：在房间里张贴告示；在手机提示器中记录下“一周十项课题”的数值目标；在笔记本的日期栏上写下当天的销售任务指标；在办公桌显眼的位置贴满便条等等。
实施阶段的重点，是尽快将解决方案落实到具体行动上。
简单来说，实施阶段的关键是对计划阶段所提出的解决方案进行分解，形成行动措施，再将行动措施进行分解，形成具体任务。
行动措施指的是落实解决方案所需要采取的措施。
解决方案的目的是确保总体目标的达成，而行动描施的目的确保解决方案的落地。
比如说，你的目标是“成为优秀员工”，解决方案之一是“提升个人技能”，行动措施包括：“每天自学十分钟”、“参加一次技能培训”、“请教有经验的同事”等等。
行动措施可分为两类：一类是终了型，终了型行动措施完成即结東，不会有重复可能，比如“参加一次培训”；二是持续型，持续不断重复行动，比如“每天自学十分钟”。
举例：
（1）“新客户开发”行动措施“DO”
（2）“英语学习”行动措施“DO”
同样需要对行动措施“DO”进行瘦身。
如果一个解决方案有多个行动措施的选项，同样需要根据“整体效果”“所需时间”以及“轻松参与”三个维度排列出优先顺序，确定重点行动措施。
确定重点行动措施时要确保每个解决方案至少有一个行动措施与之对应。
（1）“新客户开发”行动措施“DO”筛选
（2）“英语学习”行动措施“DO”筛选
在实施阶段，同样需要将行动措施“DO”进行指标化。将行动措施“DO”定量化使用的指标，称之为KDI（Key Do Indicator）
在后续验证阶段，我们可以通过检查KDI指标检讨行动措施是否按计划顺利展开。
（1）“新客户开发”KDI指标
（2）“英语学习”KDI指标
仅仅停留在“DO”的行动措施上，并不等于采取了具体的行动。必须将“DO”的行动措施落实为具体任务“TODO”。
具体任务指的是为了落实行动措施所制定的具体行动日程，是一个具体的行动指令。
比如，将“阅读有关会计书籍”这一行动措施落实到具体任务，就是“立刻去书店购买三本会计书籍”、“争取一周之内全部读完”等。
举例：
（1）“新客户开发”具体任务“TODO”
（2）“英语学习”具体任务“TODO”
确定了具体任务“TODO”，接下来就是贯彻落实。
为了提高实施环节的运转速度，有必要对具体任务”TODO”进行实时监控，至少每天确认一次具体任务的落实情况。
比如，每天早上开始工作前应准备好当天具体任务“TODO”清单；白天随时对具体任务进展情况进行核实，如果发现进度缓慢则应设法加快速度。
计划阶段制订的目标、课题和解决方案，以及实施阶段制订的行动措施与具体任务，需要定期反复地验证是否达成。
如果没有验证，你就无法知道自己离目标还有多远。如果达成了，设定的目标就可以结束；如果没有达成，则需要调整计划。
验证的对象包括：
（１）KGI：目标的达成率。
（２）KPI：子目标的达成率。
（３）KDI：行动措施的达成率。
三者验证频率的高低依次是：KDI最高，KPI次之，最后是KGI。
KGI指标，每月进行一次正式的有效验证。
举例：
（1）“新客户开发”KGI指标验证
（2）“英语学习”KGI指标验证
通过对KPI指标的确认，了解课题的进展情况，对实施的结果进行反思。KPI指标至少每周验证一次。
举例：
（1）“新客户开发”KPI指标验证
（2）“英语学习”KPI指标验证
KDI是显示“任务是否按计划落实”的指标，其表现形式为“行动目标”的达成率。
具体任务（TODO）的落实情况需要每天确认，随时调整。
举例：
（1）“新客户开发”KDI指标验证
（2）“英语学习”KDI指标验证
如果发现KGI、KPI与KDI指标未能按照预期取得成效，就需要查明原因。
（1）KDI指标未能按照计划达成时，可能的原因如下图：
（2）KPI指标未能按计划达成，原因大致有以下四点：
A、未能采取具体的行动（KDI未能达成）；
B、采取了一定行动却不十分彻底（行动措施“DO”不完善）；
C、意外地遇到了新的课题（未曾预料到的新课题）；
D、建立假说时所确定的因果关系出现错误（KPI与KDI未能达成一致）。
（3）如果KDI和KPI按计划顺利实施，而KGI却依然如故，丝毫没有发生变化，可能的原因：
A、KGI与课题未能衔接。
B、课题与KPI未能衔接。
验证阶段并非只是追究失败的原因，同时也要分析成功的经验。
通过分析成功经验，找出自己的强项，然后应用到后续的工作中去，可以起到事倍功半的效果。
比如，一个性格内向、擅长制作推销资料的业务员，在当今网络时代，可以善用自己的强项，通过上传营销资料、无须多费口舌就可带来新的顾客。因此不必执着于无休止地运转“练习待客技巧”的PDCA循环。
调整阶段，目的是基于验证阶段的验证结果探讨今后的对策，可以理解为，在总结和反思的基础上，为下一个PDCA循环做好准备。
验证阶段传递下来的信息包括以下三个内容：
关于失败的原因，需要考虑如何使失败转变为成功。
关于成功的经验，需要思考如何总结经验以扩大战果。
针对不同的验证结果，一般有四种调整方案：
（1）需要对总目标进行调整：终止、变更或追加
终止指你对该项目已经失去信心，甚至认为无法挽教，以至于不得不放弃总体目标。例如：撤销不创造利润的赤字部门（总体目标的终止）→ 终止 PDCA 循环。
变更指不得不变更目标的达成对象，或是达成日期。例如：放弃参加今年的司法考试，集中精力为明年备战（总体目标的变更）→ 终止当前的 PDCA，开启一轮新的 PDCA 循环 。
追加指在项目进行的过程中，遇到了无法预测的重大问题，为此不得不另外提出新的方案，以应对新的挑战。例如：在推进降低成本的 PDCA 循环的同时，发现了不正当的会计处理（总体目标的追加）→ 延续当前的 PDCA 循环，同时开启一轮新的 PDCA 循环。
（2）大幅度修改计划
这种情况下，总体目标不发生变化，但必须在原有基础上修改或追加新的课题。比如，总体目标为“提高经营利润”，课题由“增加销售额”变为“降低经营成本”。为此公司各个部门可能都要参与应对。
（3）调整解决方案、行动措施”DO”和具体任务“TODO”
这种情况，总体目标及课题保持不变，只是改变解决方案、行动措施DO和具体任务TODO，或者提出改进措施。
（4）不需要进行调整
如果成果显著，不需要进行任何改进，便可以按照上一轮的解决方案开始下一轮的循环，确保每个环节认真履行。
PDCA的意义在于连续运转，根据不同的情况，你需要采取不同的对策和调整，这样才能确保整个循环周而复始地一直运转下去。
任何管理方法要想取得成果，贵在坚持。
高效PDCA工作法看起来并不复杂，但是要想让它产生实际的效果，需要长期不懈地坚持，并在每一个环节和细节上下功夫。