技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革
2、克服变革阻力的策略
变革的节奏
循序渐进
变革的管理方式
（1）鼓励冲突领域的对话
（2）鼓励个人参与
变革的范围
应当认真审阅变革的范围。避免大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激，可以考虑采用变革范围比较小的方式
（一）外部环境分析的相关考点汇总
1、产业环境分析
导入期
成长期
成熟期
衰退期
特点
产品用户很少， 只有很少的竞争对手
产品销量攀升，销售群已经扩大。竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。
竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。
客户大多很精明，对性价比要求高
战略目标
扩大市场份额，争取成为“领头羊”
争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来
经营战略的重点转向巩固市场份额的同时提高投资报酬率
防御，获取最后的现金流
主要战略路径
投资于研究开发和技术改进，提高产品质量
市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
提高效率，降低成本
控制成本，以求能维持正的现金流量
经营风险
非常高
因仍然产品本身的不确定性的降低而有所下降，但维持在较高水平。
进一步降低，达到中等水平
较低
2、潜在进入者的进入威胁。
进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。他们统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。
①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。按照贝恩的分类，这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势（品牌、政府政策）。
②行为性障碍（或战略性障碍）。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：“限制进入定价”与“进入对方领域”。
3、战略群组分析的意义
战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。
（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。
（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
4、国家竞争优势（钻石模型）分析
波特的钻石模型是一个识别国家竞争优势的模型，是由四个要素组成的。它们分别是生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略、企业结构和同业竞争的表现。这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。
钻石模型四要素
说明
生产要素
波特把生产要素分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、天然资源、人口、气候以及非技术人工、资金等，通过被动继承或者简单的投资就可获得；高级生产要素包括高级人才、科研院所、高等教育体系、现代通讯的基础设施等等，需要在人力和资本上先期大量和持续地投资才能获得。
需求条件
在钻石模型中，需求条件主要是指国内市场的需求。内需市场是产业发展的动力，主要包括需求的结构、需求的规模和需求的成长。
相关与支持性产业
波特认为，单独的一个企业以至单独一个产业，都很难保持竞争优势，只有形成有效的“产业集群”，上下游产业之间形成良性互动，才能使产业竞争优势持久发展。
企业战略、企业结构和同业竞争
波特指出，推进企业走向国家化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。
注意：这里的同业竞争是你打算投资的该地区或国家这个行业的竞争状况！
（二）内部环境分析
2、企业能力的构成
企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力（产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力）、财务能力和组织管理能力等组成。
3、核心能力的辨别
企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：
（1）它对顾客是否有价值？
（2）它与企业竞争对手相比是否有优势？
（3）它是否很难被模仿或复制？
核心能力的辨别方法包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。
4、核心能力的评价评价核心能力的方法有：
（1）企业的自我评价。
（2）行业内部比较。
（3）基准分析。基准分析就是把企业和标杆企业相比，进而评价企业的核心能力。基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。
（4）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。
（5）收集竞争对手的信息。
7、企业资源能力的价值链分析
企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：
（1）确认支持企业竞争优势的关键性活动。支持企业竞争优势的关键性活动是企业独特能力之一。
（2）明确价值链内各种活动之间的关系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。
（3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系既存在于企业价值链内部，也存在于企业与企业的价值链之间。
8、波士顿矩阵
根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：
（1）市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星业务）；
（2）市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗业务）；
（3）市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问题业务）；
战略选择：
（1）明星：企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。
（2）问题：选择性投资
（3）现金牛：收获战略
（4）瘦狗：撤退战略
（一）总体战略
1、发展战略的类型
发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。
2、纵向一体化
动因：
前向一体化战略：
①有利于企业控制和掌握市场；
②增强对消费者需求变化的敏感性；
③提高企业产品的市场适应性和竞争力。（接近市场，了解客户）
后向一体化战略：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、 质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
主要适用条件
主要风险
前向一体化战略
（1）现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高。
1）不熟悉新业务领域所带来的风险；2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
后向一体化战略
（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
3、密集型战略
研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫的“产品-市场战略组合”矩阵。
产品
现有产品
新产品
市场
现有市场
市场渗透
在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率
产品开发
在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期
新市场
市场开发
将现有产品推销到新地区；在现有实力、技能和能力基础上发展，改变销售和广告方式
多元化
与新技术或新市场而言的相关多元化；与现有产品或市场无关的非相关多元化
4、多元化战略的优点和风险
采用多元化战略的优点
①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。
②能更容易地从资本市场中获得融资。
③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。
④利用未被充分利用的资源。
⑤运用盈余资金。
⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。
⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
实施多元化战略的风险
①来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。
②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。
③产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另外，产业竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己的经营策略。
④产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。
⑤内部经营整合风险。企业作为一个整体，必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突而无法实现。
5、收缩战略的方式
收缩战略的方法有三种，紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略。具体如下表所示。
紧缩与集中战略
含义
紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。也称作选择性收缩战略，是一种消极的收缩战略。
收缩的方法
①机制变革。包括：调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励机制和约束机制等；
②调整财务战略。如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券（如把货款转换成普通股或可转换优先股）等；
③削减成本战略。
转向方法
①重新定位或调整现有的产品和服务；
②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格，以增加收入；加强销售攻势和广告宣传等。
转向战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及到基本经营宗旨的变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。
放弃战略
在采取转向战略无效时，企业可以尝试放弃战略。
放弃战略的方式有：特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略贸易。
6、退出障碍
在收缩战略的实施过程中通常会遇到一些阻力：
①固定资产的专用程度
②退出成本
③内部战略联系
④感情障碍
⑤政府与社会约束
7、发展战略的路径
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。
8、并购的类型
分类标准
类别
按并购双方所处的行业分类
横向并购
并购方与被并购方处于同一产业
纵向并购
前向并购
沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商
后向并购
沿产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商
多元化并购
处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购
按被并购方的态度分类
友善并购
并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购
敌意并购
并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购
按并购方的身份分类
产业资本并购
并购方为非金融企业
金融资本并购
并购方为投资银行或非银行金融机构
按收购资金来源分类
杠杆收购
收购方的主体资金来源是对外负债
非杠杆收购
收购方的主体资金来源是自有资金
9、并购的动机
（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
（2）获得协同效应。
（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
10、并购失败的原因
（1）决策不当的并购
（2）并购后不能很好地进行企业整合。
（3）支付过高的并购费用
（4）跨国并购面临政治风险。
（二）业务单位战略
1、业务单位战略的类型
公司的基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
2、成本领先战略
该战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略
优势
1.形成进入障碍
2.增强讨价还价能力
3.降低替代品的威胁
4.保持领先的竞争地位
总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润
适用情形
1.产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户
2.产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化
3.购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样方式使用产品
4.价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低
所需资源和能力
1.在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经济
2.降低各种要素成本
3.提高生产（效）率
4.改进产品工艺设计
5.提高生产能力利用程度
6.选择适宜的交易组织形式
7.重点集聚
风险
1.技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销
2.产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本。
3.市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势
3、差异化战略
该战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
优势
1.形成进入障碍；
2.降低顾客敏感程度；
3.增强讨价还价能力；
4.抵御替代品威胁。
实施条件
市场情况
1.产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；
2.顾客的需求是多样化的；
3.企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
所需资源和能力
1.具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；
2.具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；
3.有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；
4.具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。
风险
1.企业形成产品差别化的成本过高；
2.市场需求发生变化；
3.竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
4、集中化战略
所谓集中化战略，既是将成本领先战略或者差异化战略在特定细分区域市场或者特定群体进行实施，所以也叫集中成本领先战略和集中差异化战略。
该战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异战略。
优势
1.能够抵御产业五种竞争力的威胁；
2.可以增强相对的竞争优势。
适用情形
1.购买者群体之间在需求上存在着差异；
2.目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；
3.在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略；
4.企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。
风险
1.狭小的目标市场导致的风险；
2.购买者群体之间需求差异变小；
3.竞争对手的进入与竞争。
5、蓝海战略的内涵
海的开拓者则并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即“价值创新”，这是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
红海战略和蓝海战略的比较：
红海战略的特征
蓝海战略的特征
在现有的市场空间内竞争
开创无人争抢的市场空间
参与竞争
规避竞争
争夺现有需求
创造并获取新的需求
遵循价值与成本互替定律
打破价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系
同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
6、重建市场边界的基本法则
表 从肉博式竞争到蓝海战略
肉博式竞争
开创蓝海战略
产业
专注于产业内的竞争者
审视他择产业
战略群体
专注于战略群体内部的竞争地位
跨越产业内不同的战略群体看市场
买方群体
专注于更好地为买方群体服务
重新界定产业的买方群体
产品或服务范围
专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化
放眼互补性产品或服务
功能——情感导向
专注于产业既定功能——情感导向下性价比的改善
重设客户的功能性或情感性诉求
时间
专注于适应外部发生的潮流
跨越时间参与塑造外部潮流
（三）职能战略
1、市场营销战略（超重要啊）
（1）市场营销策略分为两步：确定目标市场——选择相应的市场营销策略
（2）确定目标市场的主要工作是：进行市场细分、目标市场选择和市场定位。
市场细分的目的在于有效地选择并进入目标市场。
无差异市场营销
指企业在市场细分之后，不考虑各子市场的特性，而只注重子市场的共性，决定只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求。
差异市场营销
差异市场营销是指企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，以适应各个子市场的需要。
集中市场营销
集中市场营销是指企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占领较大的市场份额。
（4）市场营销组合可以概括为四个基本变量，即：产品、促销、分销、价格。
（5）产品策略
产品策略包括产品组合策略、品牌与商标策略和产品开发策略。
产品组合策略
是指某一企业所生产或销售的全部产品大类、产品项目的组合。
产品组合策略类型：
①扩大产品组合
②缩减产品组合
③产品延伸
品牌和商标策略
企业可采用的品牌和商标策略如下：
①单一品牌策略。
②多品牌策略。
③自有品牌策略。
产品开发策略
在新产品开发过程中，最重要的任务是满足客户需求和实现产品差异化。但是，产品开发战略具有极大的投资风险，为了使得开发失败的概率最小化，要对新产品构思进行筛选。
（6）促销策略
促销是营销组合中营销部门最具控制权的一个环节。
促销组合由四个要素构成：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销。
广告促销
在媒体中投放广告，以此来使潜在客户对企业产品和服务产生良好印象。应仔细考虑广告的地点、时间、频率和形式。
营业推广
采用非媒体促销手段，比如为“鼓励”客户购买产品或服务而设计的刺激性手段。例如，试用品、折扣、礼品等方式都已为许多企业所采用。
公关宣传
通常是指宣传企业形象，以便为企业及其产品建立良好的公众形象。
人员推销
企业的销售代表直接与预期客户进行接触。
（7）、定价策略主要包括：产品差别定价法和新产品上市定价法
产品差别定价法
指对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格。
差别定价方法如下：
①基于细分市场定价；②基于地点定价；③基于产品的版本定价；④基于时间定价；⑤动态定价。
产品上市定价法
撇脂定价法
新产品上市之初，将新产品价格定得较高，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。在短期内获取厚利，尽快收回投资。
渗透定价法
这是与撇脂定价相反的一种定价策略，即在新产品上市之初将价格定得较低，吸引大量的购买者，扩大市场占有率，从而使竞争者较难进入市场。
企业可以缩短产品生命周期的最初阶段，以便尽快进入成长期和成熟期。
2、研究和开发战略的类型、动力来源和定位
（1）研发的类型
研发有两种类型:产品研究和流程研究。
（2）研发的动力来源
①需求拉动，即市场的新需求拉动创新以满足需求；
②技术推动，即创新来自发明的应用。
（3）研发定位
企业研发战略至少存在三种定位：
①成为向市场推出新技术产品的企业；
②成为成功产品的创新模仿者；
③成为成功产品的低成本生产者。
（四）国际化经营战略
1、发展中国家跨国公司对外投资的主要动机
主要动机
说明
寻求市场
巩固、扩大和开辟市场。
寻求效率
即降低成本导向型动机，利用国外廉价的生产要素，降低生产成本（主要是劳动力成本）。
寻求资源
出于获取一些战略性资产，主要是自然资源方面的考虑。
寻求现成资产
即技术与管理导向型动机，是为了获取和利用国外先进的技术、生产工艺、新产品设计和先进的管理经验等。
企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。这四种战略可以通过“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标上体现出来（见图3-24、表3-42）。
图3-24 国际化经营的战略类型
国际化经营的战略类型
战略类型
含义
特点
国际战略
企业将其在母国所开发出的具有竞争优势的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。
（1）转移其在母国所开发出的具有竞争优势的产品到海外市场，从而创造价值。（2）多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。（3）总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。
多国本土化战略
根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务
（1）成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。（2）由于生产设施重复建设并且成本机构高，在成本压力大的产业中不适应；（3）过于本土化，使得每一个国际的子公司过于独立，企业最终会指挥不动自己的子公司，不能将自己的产品和服务向这个子公司转移。
全球化战略
向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益以获得高额利润。
（1）为了实施成本领先战略。通过提供标准化的产品来促使不同国家的习俗和偏好趋同；（2）适合成本压力大，而当地特殊要求小的企业。
跨国战略
形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需求。
（1）母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。（2）是跨国公司的最佳战略选择。充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国公司的核心目标和技能的实现。
三大公司治理问题
项目
代理型公司治理问题
剥夺型公司治理问题
形象称谓
经理人对股东的“内部人控制”问题
终极股东对中小股东的“隧道挖掘”问题
对象
公司所有者与经营者，即股东与经理之间
大股东与中小股东之间
内容
由于所有者和经营者之间存在目标利益不一致与信息的不对称，企业的外部成员（如股东、债权人、主管部门等）无法实施有效的监督，从而使企业的内部成员直接参与企业战略决策并掌握企业实际控制权，在企业战略决策中追求自身利益，并以此侵蚀作为外部人（股东）的合法权益。
许多公司都存在一个或几个有绝对影响力的大股东，他们既有股权优势，又取得了公司控制权，因而便于利用自身地位，以牺牲众多的中小股东利益为代价，通过追求自利目标而不是公司价值目标来实现自身福利最大化。
主要表现
（1）违背忠诚义务的主要表现：过高的在职消费，盲目过度投资，经营行为的短期化；侵占资产，资产转移；工资、奖金等收入增长过快，侵占利润；会计信息作假、财务作假；大量负债，甚至严重亏损；建设个人帝国。
（2）违背勤勉义务的主要表现：信息披露不完整、不及时；敷衍偷懒不作为；财务杠杆过度保守；经营过于稳健、缺乏创新等等。
（1）滥用公司资源
（2）占用公司资源
①直接占用资源
②通过关联交易进行利益输送：商业服务交易活动；资产租用和交易活动；费用分摊活动。
③掠夺性财务活动：掠夺性融资；内幕交易；掠夺性资本运作；超额股利。
基本对策
①完善公司治理体系，加大监督力度
②强化监事会的监督职能，形成企业内部权力制衡体系
③完善和加强公司的外部监督体系
如何保护中小股东权益：
①累积投票制
②建立有效的股东民事赔偿制度
③建立表决权排除制度
④完善小股东的代理投票权
⑤建立股东退出机制：转股；退股
企业面对的主要风险可以分为两大类，内部风险和外部风险，具体见下图：
注意：企业面临的风险是可考点，基本上每年都会存在大题，这种题目你们要注意
1、你不可能去背诵这么多风险，特别是必考的运营风险，这么多文字不太可能
2、那么如何去作答呢？你们去做几套题目就发现，这些所谓的风险都是从题目中进行总结，实际上没有啥需要原封不动的背诵的
所以你要做的就是把最近三年的涉及到风险的题目看一遍，答案看一遍，因为文字较多，可能你连打出来都觉得麻烦，看一遍，学会如何从题目中进行整理即可！
大家考前要特别注意一下几种常见的风险：
（一）社会文化风险
1.跨国经营活动引发的文化风险。跨国经营企业面临东道国文化和母国文化的差异。
2.企业并购活动引发的文化风险。对于跨国并购而言，面临组织文化与民族文化的双重风险。
3.组织内部因素引发的文化风险。组织文化的变革（更新）、组织员工队伍的多元化（地区分化、外来文化）背景导致的个人层面的文化风险。
（二）市场风险
（1）产品或服务的价格及供需变化带来的风险。
（2）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险（供应）。
（3）主要客户、主要供应商的信用风险。
（4）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。
（5）潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。
（三）战略风险
（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
（四）运营风险
①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险；（产品）
②企业新市场开发，市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）方面可能引发的风险；（市场）
③企业组织效能、管理现状、企业文化、高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；（对人）
④期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险；
⑤质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险；
⑥因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险；
⑦给企业造成损失的自然灾害等风险；
⑧企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险；
（五）社会责任
a.安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。
b.产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。
c.环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。
d.促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。
（六）销售业务
a.销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继；【销售】
b.客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈；【收款】
c.销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。
（七）财务风险
1.全面预算
2.资金活动
①筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，导致企业筹资成本过高或债务危机；
②投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，导致资金链断裂或资金使用效益低下；
③资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余；
④资金流动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。
3.财务报告
特别提醒：这些文字不用全部背诵，前半句话大概知道有哪些情形即可，“可能”以后的部分不用管。