确定后备人才的赋能点是设计培养方案的基础。确定赋能点的关键是找准培养目标的定位，比较培养对象的现状与目标之间的差距。下面以华为的FLMP 为例，分析其赋能内容的提取方式。
华为基层管理者的角色定位如图1所示。
图1：华为基层管理者的角色定位
基于华为对基层管理者的要求，FLMP 的培训内容包括基层管理者角色认知、团队管理、绩效管理、有效激励和公司人力资源管理政策等，其目标是帮助学员转变思想，实现“转身”，为学员植入管理意识和观念。其中，团队管理、有效激励、公司人力资源管理政策主要对应于“带团队”；绩效管理主要对应于“定目标”和“管理业务活动”；“践行文化”没有直接对应的内容，而是隐含在其他内容中。
课程培训完成后，学员需要在岗实践5~6个月，通过具体实践固化行为。
华为干部的“之”字形成长源自美军航空母舰舰长的培养模式。有人将拉姆·查兰的领导力发展六阶段模型理解为“之”字形成长，虽然那个模型看起来很像“之”字，但这种观点显然是错误的。
在一次华为片联开工会上，任正非说：“片联要担负起历史的重任，加强干部'之’字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。”
“之”字形成长模式，实际上是一种轮岗制，是华为推行的一种体验式快速学习方式。华为的轮岗方式有两种：一种是业务轮换，例如，让研发人员去做中试、售前、生产、服务，让他们真正理解端到端的流程运作；另一种是岗位轮换，即调整中高级干部的职务。
所谓“之”字形成长，就是成长路线是一条折线，这是相对于直上直下的“烟囱式”成长而言的。任正非说：“过去我们的干部都是直线形成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的'之’字形成长。直线成长起来的干部缺少足够多的岗位的实践历练。”
实际上，华为的很多高层干部都走过“之”字形成长路线，在他们的成长过程中横跨过多个部门、多个岗位，负责过多项工作。有技术人才去负责市场的，有市场人才去管理供应链的，有研发人才去管人力资源的。我们可以看一下华为最高管理层的简历，他们几乎都在多个岗位上历练过，或者说他们都有过“之”字形成长经历。我们打开华为的官网，读一下华为核心高管的个人介绍就可以发现这样的规律。
余承东：1993 年加入华为，历任3G 产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲片区总裁、战略与营销总裁等职务。
我们都知道，在大部分企业中上下协同问题不大，而且效率可能很高，出现问题的往往都是横向协同。究其原因，上下之间毕竟是一条线，目标一致、利益一致；而横向部门之间的目标则不一定一致，甚至会互相制约。
“烟囱式”成长的干部，思维难免会有局限性，考虑问题比较片面，也容易出现本位主义。为了避免出现这样的问题，华为对干部管理有明确的规定：职能部门的正职必须有一线管理经验，职能部门的副职不允许直接晋升为正职。
因此，华为一直鼓励干部流动，以形成一个有力的作战群。任正非说：“干部和人才不流动就会出现板结，会让机关和现场脱节，如果形成'阶级’，华为迟早会分裂。”所以，他一直强调干部和人才的流动，并要求不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部。他还推动优秀的、视野开阔的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长道路。
华为不允许干部只在某个部门或系统里面循环，特别是中高层干部。这样做的好处大家都能理解，但真正做到是很不容易的，这要求企业打通干部管理的整体链条，调整、改变干部的培养和任免权限。
大部分集团型企业，仅仅能够做到对财务体系干部的垂直管理。2018年7月，华为成立了总干部部，将干部管理彻底从人力资源部分离出来，由此实现了对全体干部的垂直管理：人力资源部管规则与监督，总干部部管人。在这样的机制下，华为自然能够做到跨领域、跨体系调配干部。
华为干部的循环流动的根据是业务需要，不是为了流动而流动。换句话说，华为推行轮岗并不像某些企业是为了开展人才培养项目。任正非说：“华为只会给那些可能上航母当舰长的人进行循环流动；其他员工一般不需要跨区域工作经验，也不需要流动。所以，不是为了干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。”显而易见，华为轮岗换的指导思想有很大的不同。
同心圆模型是管理专家拉姆·查兰在《高管路径》（Leaders at All Levels）一书中提出的，如图2所示。
图2：同心圆模型
在同心圆模型中，圆心代表培养对象的素质和能力；一圈圈同心圆代表不同的工作岗位。从内到外的一系列同心圆代表轮换的不同岗位。从圆心向外扩展，同心圆的半径越来越大，代表不同岗位职责的难度与广度的变化。
在成长过程中，培养对象从圆心起步，在职责难度与广度相对较小的岗位上历练。如果培养对象能够赢得挑战，在现有的岗位上脱颖而出，就说明他们已经做好准备，可以迎接下一个难度及广度更大的工作挑战了。这时，培养对象就从第一个圆圈跃迁到了外面的第二个圆圈，以此类推。培养对象通过这样持续强化的练习模式，在难度及广度不断递增的一系列工作岗位上历练自己的领导能力。每一次练习都能帮助他们持续提升自己，越来越自如地运用各种技能。
下面举例说明应该如何锻炼人才的领导能力。我们可以将图2 所示模型中的A、B、C 三点分别理解为基层管理者、中层管理者和高管所对应的岗位。
A 点：当他刚走上领导岗位（基层管理者）时，必须能够挑选合适的下属，并将他们组成强有力的工作团队。
B 点：当他调任下一个领导岗位（中层管理者）时，必须有能力影响非下属的其他人，如其他部门的同事及公司的供应商等，这说明他的领导力和影响力越来越强大。如果他做不到这一点，就说明他的影响力主要来自于职位的权力，只能影响下属，但横向协同能力不足。
C 点：他开始承担管理全公司的领导职责（高层管理者），需要组建更强的甚至跨文化的团队。虽然这些都是他在刚上任时不具备的能力，但是之前岗位的历练已经为他打下了坚实的基础，包括如何识人用人、如何管理团队等。因此，在面对来自不同地区、不同文化的同事时，在需要运作复杂团队时，他早已成竹在胸，不会手足无措。
无论是华为的“之”字形成长模型，还是拉姆·查兰提出的同心圆模式，采用岗位轮换进行后备人才培养都面临不小的挑战。
首先，被选为后备人才的肯定都是挑大梁的骨干，把他们轮换到其他岗位之后是否会影响原部门的业绩？华为人才密度高、家底厚，所以轮岗的影响不大。因此，企业在创业初期采用轮岗的方式培养人才时要控制比例，兼顾当下和未来。
其次，原有业务部门是否肯放人？华为等企业对某个层级以上的干部进行集中管理、统一调配，以避免产生本位主义、“山头主义”。
最后，后备人才的承受能力够强吗？每次轮岗都意味着需要学习新的东西，业绩和个人利益在短期内都有可能受到影响。另外，华为采用“之”字形轮岗，自然有些人经受不住“折腾”而选择离开。一般来说，轮岗都是同一层级岗位之间的轮换。但是，为了促进人才成长，必要的时候要对他们进行“降级”轮岗，这对后备人才是巨大的考验。
前文反复阐述过，人才成长需要训战结合。既然要战，就要有战场。由于后备人才尚未上岗，因此为他们选择战场似乎不太容易。除了轮岗，还有其他可选的战场吗？
1）安排后备人才负责项目型任务。项目型任务不属于企业日常运营工作，与现有的组织体系不冲突，因此往往是非常好的锻炼机会，如领导某个变革项目或参与跨部门协同项目等。我与某家企业合作了10年的时间，回想起来，每期项目的负责人和参与者在企业都得到了非常好的发展。这种现象不是个例，而是常态。
2）扩充当前任务。要想达成实践锻炼的目标，不一定非要将培养对象调入新的工作岗位，也可以适当调整培养对象的工作范围、职责和工作方向。例如，某后备人才目前只负责国内市场销售，但企业正好在开拓国际市场，而且业务量不大，此时就可以将国际业务纳入其职责，借此机会开阔其视野。
3）设立新岗位或平行岗位。当企业实在找不到可供后备人才实践锻炼的机会，而有些关键人员即将晋升，迫切需要培养几项关键能力的时候，可以考虑创造一个全新的岗位或设立平行岗位，也就是“因人设岗”。设立新岗位好理解，什么叫平行岗位呢？例如，某企业设立了一个临时的运营官岗位，直接向业务单元负责人汇报。这个岗位类似于COO，实际上承担业务单元的战略任务。设立平行岗位这种做法在发展迅速的业务领域尤其有效。
在后备人才的成长过程中，企业可以安排导师为其提供指导。培养在岗人员时，企业往往会安排培养对象的主管领导担任导师。对于后备人才，企业可以选择“隔代培养”的方式，阿里巴巴称之为“隔代带兵、贴身亲带、以战养兵”。
在岗人才的成长效果需要评估，后备人才的成长效果也需要评估。评估的规则与后备人才的选拔标准、培养内容基本对应，重点考察四个要素，如图3 所示。
图3：后备人才成长效果评价要素
很多企业把后备人才培养项目做成了一个“保险箱”，缺乏必要的淘汰机制，甚至从项目一开始就对后备人才进行大肆宣传，搞得最后很被动。后备人才的培养过程也是一个人才选拔优化的过程，即训选结合。严格的后备人才优化淘汰机制可以发挥以下作用。
在后备人才学习成长的过程中给其施加压力。
后备人才培养周期结束时，综合评价排名在末尾5% 的会被淘汰，这是硬性的末位淘汰。在华为的后备人才培养项目实施过程中，淘汰率基本上可以达到2/3。假设最终目标是培养50 人，即真正进入“资源池”的有50 人，那么最初挑选的培养对象可能有150 人，而这150 人又是从大约450 人中挑选出来的。