企业中高层管理者、战略管理人员
课程目标：
本课程以华为在各个阶段面临的困境着手，以真实的案例呈现，全方位解读华为战略及管理体系演进历程，了解华为是如何在国内、国际市场以弱胜强的，掌握如何建设组织能力并保持组织活力，如何实现对竞争对手的超越。通过华为30多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化、定位、组织、人才、机制等多角度立体呈现华为的管理演进和创新点，相信一定会给您在企业管理带来新的思考和借鉴课程大纲：第一讲：明道——华为的核心思想领导力案例分享：华为成功的秘诀案例分享：六个猴子的故事一、企业核心要素：三个头1. 企业家2. 文化3. 战略二、管理三重境界境界一：经验-草商境界二：科学-儒商境界三：文化-哲商三、华为奋斗者文化打造文化支撑战略：从一无所有到三分天下任正非的管理哲学：灰度、熵增、制度文化1. 以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗华为抓住了行业的本质：价值和信赖2. 市场策略：以弱胜强3. 让雷锋不吃亏4. 华为团队管理六要求华为蓝军：勇于自我批判5. 华为向死而生的危机意识6. 华为的四次危机管理小故事：春秋航空定位+陪衬小故事：向死而生第二讲：取势(法)——华为战略发展一、企业战略四个时期的六道坎1. 创业——企业生存阶段所需要的生存能力2. 团队——把个人能力变成团队能力3. 销售——业绩上规模4. 品牌——市场定位和品牌定位相结合5. 战略——驾驭企业面临的多种选择6. 文化——跨越企业并购的兼并重组的文化模式案例分享：联想并购IBM的个人PC业务(文化融合)二、七种竞争性定位1. 产品特性定位2. 属性和利益定位3. 价格与价值定位4. 竞争者定位5. 使用者定位6. 使用和应用定位7. 品类定位三、华为的战略选择1. 先易后难，重点突破2. 技术领先3. 扎实稳健的国际化经营战略案例分析：华为的战略转折四、华为BLM模型——战略规划及战略执行导入：BLM由来小故事：瓦格纳人捕鱼工具：BLM分析模型：1212模型1. 市场洞察：五看三定2. 战略意图：第二曲线，首年、3年、中长期战略及目标3. 创新焦点：业务组合、创新模式、资源利用4. 业务设计：客户选择、价值主张、价值获得、活动范围、战略控制、风险管理5. 关键任务：满足业务设计及价值主张的要求必须采取的行动以及与合作伙伴的分工6. 正式组织：组织结构、岗效薪、晋升系统7. 关键人才：关键岗位识别、关键人才满足、人才的获取与持续发挥作用8. 氛围与文化：氛围引领、行为准则五、华为BEM模型——战略解码及定期复盘1. 重解码：战略解码提炼财务目标、管理目标、人才目标工具：战略地图、平衡积分法、目标与仪表盘2. 抓关键：BSC、关键目标仪表盘、战略绩效及行动计划工具：WBS、行动计划3. 定人才：精准配置、教练与辅导、快速培养、有效激励案例分享：华为人才战略4. 推文化：懂人心、识人性、凝聚人心、与时俱进、基业长期八大机制案例分享：华为奋斗文化、阿里业务文化双面驱动5. 抓落实：关键里程碑及关键性成果确认、辅导及反馈6. 定期(月或周)复盘：战略及行动计划为先导、数字化结果及管理进步为抓手，总结分析，制定新一轮行动计划，形成管理闭环工具：1)高层-战略绩效质询表2)中层-KSF月度计划质询表案例：某钢铁集团月度、季度复盘实战演练：结合企业战略要求，提炼月度战略绩效案例：某企业组织绩效及PBC全过程分析实战研讨：月度战略绩效分解演练(SP-BP-KPI-PBC)第三讲：优术——华为组织及流程一、组织发展的“四端”1. 以客户为中心，力出一孔，利出一孔2. 从单兵英雄到狼狈组织到“铁三角”3. 班长的战争：大平台+小前端，让听得见炮声的人决策4. 针尖战略：不要在非战略机会点上消耗战略资源二、研发管理1. 华为技术管理体系五个方面2. 技术组织创新：公司级(规划)和产品级(市场)3. 研发投入策略：压强原理三、流程变革1. 建立面向客户的流程和制度2. 流程三维度维度一：执行维度二：使能维度三：支撑3. 流程变革理念：僵化固化优化第四讲：树人——华为人才管理机制一、精准选才案例：经验和素质哪个更重要案例：如何避免裙带关系工具：STAR讨论：如何加速外部人才融合1. 内部人才选拔与配置工具：九宫格-人才盘点及干中选2. 人才退出机制二、快速培养小故事：习大大沙漠阅兵说小故事：培养比自己厉害的人讨论：如何规避 教会徒弟 饿死师傅1. 制度保障——无后备不晋升2. 纵向领导力计划——人才加速器3. 横向标准化——华为全真教案例：少将班长三、有效激励讨论：影响敬业度的主要因素1. 成就认可：从命令式到参与式案例：认可是一门领导艺术案例：将“面子”换成“尊严”案例：棕榈园林，万科供应商2. 华为四位一体的薪酬策略1)固定薪酬：工资2)变动薪酬：绩效奖金和单项奖3)长效激励：TUP和虚拟受限股4)福利：法定和差异化3. 华为的增量考核1)提升关键短板2)补强——发挥优势4. 华为绩效管理原则案例：三人如何排序工具：GE活力曲线1)华为股权激励-TUP2)团队期望值管理讨论：如何平衡新老员工薪酬矛盾3)中小企业如何借鉴：建议的五种激励方式结束语：把握好巨变时代人才管理的三大趋势
课程大纲：
第一讲：明道——华为的核心思想领导力
一、企业核心要素：三个头
1. 企业家
2. 文化
3. 战略
二、管理三重境界
境界一：经验-草商
境界二：科学-儒商
境界三：文化-哲商
三、华为奋斗者文化打造
文化支撑战略：从一无所有到三分天下
任正非的管理哲学：灰度、熵增、制度文化
1. 以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗
华为抓住了行业的本质：价值和信赖
2. 市场策略：以弱胜强
3. 让雷锋不吃亏
4. 华为团队管理六要求
华为蓝军：勇于自我批判
5. 华为向死而生的危机意识
6. 华为的四次危机管理
小故事：春秋航空定位+陪衬
小故事：向死而生
第二讲：取势(法)——华为战略发展
一、企业战略四个时期的六道坎
1. 创业——企业生存阶段所需要的生存能力
2. 团队——把个人能力变成团队能力
3. 销售——业绩上规模
4. 品牌——市场定位和品牌定位相结合
5. 战略——驾驭企业面临的多种选择
6. 文化——跨越企业并购的兼并重组的文化模式
二、七种竞争性定位
1. 产品特性定位
2. 属性和利益定位
3. 价格与价值定位
4. 竞争者定位
5. 使用者定位
6. 使用和应用定位
7. 品类定位
三、华为的战略选择
1. 先易后难，重点突破
2. 技术领先
3. 扎实稳健的国际化经营战略
案例分析：华为的战略转折
四、华为BLM模型——战略规划及战略执行
导入：BLM由来
小故事：瓦格纳人捕鱼
工具：BLM分析模型：1212模型
1. 市场洞察：五看三定
2. 战略意图：第二曲线，首年、3年、中长期战略及目标
3. 创新焦点：业务组合、创新模式、资源利用
4. 业务设计：客户选择、价值主张、价值获得、活动范围、战略控制、风险管理
5. 关键任务：满足业务设计及价值主张的要求必须采取的行动以及与合作伙伴的分工
6. 正式组织：组织结构、岗效薪、晋升系统
7. 关键人才：关键岗位识别、关键人才满足、人才的获取与持续发挥作用
8. 氛围与文化：氛围引领、行为准则
五、华为BEM模型——战略解码及定期复盘
1. 重解码：战略解码提炼财务目标、管理目标、人才目标
工具：战略地图、平衡积分法、目标与仪表盘
2. 抓关键：BSC、关键目标仪表盘、战略绩效及行动计划
工具：WBS、行动计划
3. 定人才：精准配置、教练与辅导、快速培养、有效激励
4. 推文化：懂人心、识人性、凝聚人心、与时俱进、基业长期八大机制
5. 抓落实：关键里程碑及关键性成果确认、辅导及反馈
6. 定期(月或周)复盘：战略及行动计划为先导、数字化结果及管理进步为抓手，总结分析，制定新一轮行动计划，形成管理闭环
工具：
1)高层-战略绩效质询表
2)中层-KSF月度计划质询表
案例：某钢铁集团月度、季度复盘
实战演练：结合企业战略要求，提炼月度战略绩效
案例：某企业组织绩效及PBC全过程分析
实战研讨：月度战略绩效分解演练(SP-BP-KPI-PBC)
第三讲：优术——华为组织及流程
一、组织发展的“四端”
1. 以客户为中心，力出一孔，利出一孔
2. 从单兵英雄到狼狈组织到“铁三角”
3. 班长的战争：大平台+小前端，让听得见炮声的人决策
4. 针尖战略：不要在非战略机会点上消耗战略资源
二、研发管理
1. 华为技术管理体系五个方面
2. 技术组织创新：公司级(规划)和产品级(市场)
3. 研发投入策略：压强原理
三、流程变革
1. 建立面向客户的流程和制度
2. 流程三维度
维度一：执行
维度二：使能
维度三：支撑
3. 流程变革理念：僵化固化优化
第四讲：树人——华为人才管理机制
一、精准选才
案例：经验和素质哪个更重要
案例：如何避免裙带关系
工具：STAR
讨论：如何加速外部人才融合
1. 内部人才选拔与配置
工具：九宫格-人才盘点及干中选
2. 人才退出机制
二、快速培养
小故事：习大大沙漠阅兵说
小故事：培养比自己厉害的人
讨论：如何规避 教会徒弟 饿死师傅
1. 制度保障——无后备不晋升
2. 纵向领导力计划——人才加速器
3. 横向标准化——华为全真教
案例：少将班长
三、有效激励
讨论：影响敬业度的主要因素
1. 成就认可：从命令式到参与式
案例：认可是一门领导艺术
案例：将“面子”换成“尊严”
案例：棕榈园林，万科供应商
2. 华为四位一体的薪酬策略
1)固定薪酬：工资
2)变动薪酬：绩效奖金和单项奖
3)长效激励：TUP和虚拟受限股
4)福利：法定和差异化
3. 华为的增量考核
1)提升关键短板
2)补强——发挥优势
4. 华为绩效管理原则
案例：三人如何排序
工具：GE活力曲线
1)华为股权激励-TUP
2)团队期望值管理
讨论：如何平衡新老员工薪酬矛盾
3)中小企业如何借鉴：建议的五种激励方式
结束语：把握好巨变时代人才管理的三大趋势
上海交大MBA业界导师上海交通大学管理学硕士/工商管理博士（DBA）国家注册管理咨询师曾任：赛格集团（中国500强）丨销售副总、常务副总曾任：西蒙电气（外资）丨市场经理★盐钢集团、延长油田、生久集团长期企业战略管理顾问★复旦大学、浙江大学、新疆大学等学校特聘战略讲师★先后主导操刀近80个企业战略运筹、企业文化建设、集团管控、人力资源管理等项目