所谓管理，根本上是对人性的管理。管理是什么？最直白地讲，就是通过别人拿结果。很多人坦言自己原本很想成为管理者，但好不容易晋升到管理层，却发现做管理者比做普通员工还累。收入没有之前高，还要受很多委屈，甚至还得去讨好和取悦员工。对比之下，根本没有做业务时自己拿业绩那么爽快，也失去了原有的成就感，感觉很迷茫，不知道自己是否适合做管理者。
《赢者思维：管理者必学的七堂课》内容源自阿里巴巴集团成立20多年来，管理者上岗前必上的七节课。作者许林芳老师系阿里巴巴前“大政委”，有20年管理经验以及多年企业“陪跑”经验，对管理有深刻认知。本书包含七个板块：管理者角色认知、时间管理与会议管理、有效沟通、目标管理、团队建设、人才激励、人才培养。
希望本书能为管理者解决管理的痛点，尤其能给管理新手提供系统的知识辅导！
许林芳
阿里巴巴前大区总经理
农夫山泉前人力资源总经理
畅销书《刷新管理》和《阿里巴巴政委体系》作者
很多人坦言自己原本很想成为管理者，但好不容易晋升到管理层，却发现做管理者比做普通员工还累。收入没有之前高，还要受很多委屈，甚至还得去讨好和取悦员工。对比之下，根本没有做业务时自己拿业绩那么爽快，也失去了原有的成就感，感觉很迷茫，不知道自己是否适合做管理者。这些心路历程我非常理解，因为我也经历过这个阶段。
我在阿里巴巴做销售的时候业绩是顶尖的，我如果称第二，没人敢称第一。这样的业绩带给我很高的成就感，每个月我都可以上台分享经验，台下的同事看到我就像看到了超人，争先恐后地请我吃饭，找我取经。我的收入甚至超过了我的主管，我只用管好自己分内的事，没有那么多琐碎的事情需要协调，我非常享受这样的感觉。
后来，我准备挑战更高的位置，于是向公司管理层表达了要做主管的意愿。当时公司先安排我做组长，结果刚做了两个月就通知我可以晋升为主管了。我其实没有做好准备，虽然未来想做主管，但不确定现在自己的能力是否已经可以胜任，另外，公司当时有“百万俱乐部”，只要年销售额达到100万元，就可以拿到2万股的期权，还可以获得COO的一首赠诗，这对我来说是很重要的激励。我前半年的业绩已经达到了70万元，觉得此时放弃非常可惜。于是我问我的上司，是否可以等到我完成100万元销售额目标之后再升职做主管。
上司对我说：“你还记得当初的职业方向吗？”我回答说记得。他说：“很多事情不一定是按照你的计划来的，可能会提前，也可能会延后，今天公司确实需要你到那个岗位上去，哪怕你担心自己的能力不够，公司也可以在岗培养你。”
我在公司一直都很有归属感，因为公司一直很重视我，也给了我很多机会，我心里很是感恩。公司的队伍越来越大，需要有更多人管理，这个时候管理层需要我，我该给公司做贡献了。上司对我说，我需要在新的管理岗位上成长，在这个过程中一定会有痛苦，但成长速度会很快。
于是我答应了这次晋升，并做好了客户交接工作，放弃了很多自己的利益。
果然，一上岗，我的痛苦就来了。第一，每天忙着开各种会议，进行各种协调和沟通；第二，精力被各种琐事消耗，没法投入自己最擅长的销售工作，成就感锐减；第三，总收入变低。那几个月我内心非常纠结，几次想走进上司办公室，表达自己还是想重新做销售的意愿，但最后还是没有开口。
做主管的那半年，我整整瘦了6斤，压力大到茶饭不思，整个人非常憔悴。当时公司也没有完善的制度来培养管理者，我们是“试验田”。
现在回头来看，我很感谢那段时光，虽然当主管的错误一个也没少犯，比如，靠自己单打独斗，没有耐心辅导员工，没有耐心做协同工作，开会时搞“一言堂”，不会因材施教，没有把团队成就看成自己的成就……可以说这本书里我写的所有反面案例，都是我的血泪经验。
幸运的是上司开始辅导我，我终于明白了为什么我带不好团队。我也明白了，我没有找到正确的管理方法，所以才会干得那么费劲，但这并不代表我不适合做管理者。这让我卸下了心里的负担。
于是，我开始摸索正确的方法并付诸实践，一步步从主管做到经理，再到大区经理，然后成为人力资源部负责人，直到今天我开启了管理咨询业务。这些都要感谢我经历过的那些磨难和挫折，如果这一路过来一帆风顺，我就不会有今天的成就。
我的感悟是，人成长最快的时候就是最痛苦的时候，因为痛苦了才知道自己需要去学习、去提升。
如果当时我敲开了上司的门，说我还是要回去做销售，那么今天我依然还是一个销售员，不可能成为给大家讲管理课的许老师。
所以，我想告诉所有从员工晋升为管理者的人，你并不孤独，我也经历过同样的痛苦。
这是成长的必经之路，你要抓住机会，因为你马上就要开始蜕变了。
想成为成功的管理者，有些课必须上。
第一，管理者角色认知。要明确员工和管理者的不同之处，管理者不是一个大号的员工。做不好角色转换，管理必然失败。
第三，有效沟通。管理者通过他人拿结果，但并不是吩咐了员工对方就会做。尤其是现在的年轻人非常有自主意识，如果用职务权力直接下发命令，你会发现很多事推进不下去，所以必须学会通过沟通影响他人。
第四，目标管理。在真正好的目标管理设计中一定是能者多劳，如何找到“能者”的个人目标和公司利益的连接点，考验的是管理者的水平。
第五，团队建设。在实现目标的过程中有大量的沟通和协调工作，在不同阶段有不同的关键数据需要去追踪。关键数据不是结果，而是导致结果的原因。在每次成功之后，都要把成功的方法论总结出来，复制给团队80%以上的人。
第六，人才激励。成功的管理者要从物质、精神和发展机会上去激励员工。
第七，人才培养。管理者不但要会用人才，而且要懂得如何做人才培养。进一步说，其实每一个管理动作都是在做人才培养。
如果管理者没有学会上述这些要点，哪怕做了三五年的管理工作，实质上也只是菜鸟。
这也是很多公司老板抱怨总是找不到合适的管理者的原因。不是一线业务做得好就能做好管理，还要经过专门的学习才能实现这个目标。
第一章 把个体成功复制成团体的进阶心法
管理是什么？最直白地讲，就是通过别人拿结果。作为一个管理者，如果你通过自己拿结果，那你就像一个普通的公司骨干，是不称职的。
常见的五种管理者｜ 002
管理者的四大角色｜ 014
不要让性格成为做不好管理的借口｜ 021
“加入公司，离开主管”｜ 026
正当专心致志地工作时，突然被琐事打断，这种情况人人都遇到过吧？是不是有人也像短剧中的理查德·刘易斯一样疲于应付呢？
陷阱一：分类与计划｜ 043
陷阱二：工作被打断｜ 061
陷阱三：拖延症｜ 064
陷阱四：事必躬亲｜ 067
陷阱五：文件满桌｜ 069
第三章 用对同理心，搞定沟通
沟通能力会影响一个人的职业走向。这也是这两份调查报告给我们的最大启发——要重视沟通能力的提升。
沟通是管理者的必修课｜ 080
艺术性的表达｜ 091
富有同理心的聆听｜ 107
及时有效的反馈｜ 116
第四章 定目标的关键是每个环节落地成功
团队里有这样一条“鲇鱼”非常重要，他能激起身边同事的活力和好胜心。你如果比较了解自己的团队，就可以跟合适的员工谈话，请他协作，利用他的目标去提升整个团队的目标。
定目标｜ 123
目标的沟通｜ 139
追过程｜ 146
拿结果｜ 155
16字劝退方针｜ 163
第五章 有优秀的团队才能有最好的业绩
你要灌输的第一个理念就是在优秀团队中才能够提拔干部。一家真正优秀的公司选拔人才应该唯才是用，老员工靠资历是混不到管理层的。
优秀团队的基础是信任｜ 168
破冰：打开局面靠信任｜ 174
建公约：大家一起来约定｜ 180
互关怀：视人为人｜ 184
共承担：相互信赖，相互成就｜ 197
第六章 会激励才能用好人
马斯洛说，一个人的动机是由他的需求决定的。那么，为了充分挖掘员工的潜力，激励的方式应该因人而异。
人的动机是由需求决定的｜ 203
物质激励要兼顾公司与个人利益｜ 207
如何对人才进行精神激励｜ 220
把对自我实现的激励当作目标｜ 235
第七章 靠自己干不如培养一批优秀的人
真正的管理者绝不能只像个监工一样，而是要培养人。如果一个个骨干从你手上成长起来，那么你的领导能力将会有目共睹，你未来的价值毫无疑问会越来越高。