当前，国际国内形势错综复杂，建筑企业发展战略趋同，存量市场竞争激烈，同质化竞争严重，导致发展压力巨大。
值此之际，中建五局迈入“十四五”承前启后的关键攻坚期。面对百年未有之大变局，要成为建筑业产业链“链长”型企业，以及实现在更可持续的“稳”与更高质量的“进”的良性互动中推动企业发展，需要培育与锻造一批高素养、高战斗力、有战略眼光、有前瞻思维的领导干部。
为此，中建五局信和学院于2022年正式启动了面向中层管理者的展翼班培训项目。两年期间，该项目共举办13期培训，覆盖631人次，为组织的稳健发展夯实了领导力量。
明晰需求
瞄准关键人才定方案
领导者作为企业向前发展的掌舵人，始终是中建五局人才培养工作的重心。其中，针对中层领导者培养的展翼班，是领导力培训层级中承上启下的重要一环，颇受集团重视。
剖析领导人才现状，锁定关键培养对象
在组织结构中，中层管理人员作为企业战略的执行者，扮演着至关重要的角色。因此，项目组将集团二三级单位的中层管理干部，列为展翼班主要培训对象。作为未来各二三级单位和各线条一把手的后备力量，培养好这支队伍，能为企业高质量发展持续提供源动力。
较长时间以来，这支队伍存在流动性大、知识结构偏技术、管理方式偏粗放的短板。尤其是“十三五”以来，随着集团高速发展，一大批年轻的“80”“90”后干部快速成长并得到重用，其中有1300余名领导干部处于展翼班覆盖层级。
作为中坚力量，该群体能力素质的发展与企业发展速度不匹配、管理理论掌握不足、领导手段积累不够、业务问题把握不准等问题，也随之暴露出来。
为打造一支担当“建设世界一流企业”重任的视野格局高、专业素养硬、领导能力强的干部队伍，信和学院全面优化升级了培训体系。
“12239”，系统化设计培养方案
在设计展翼班培训方案时，项目组以习近平总书记提出的二十字好干部标准为出发点，并结合了拉姆·查兰（Ram Charan）“领导力梯队模型”。
随后，通过萃取绩优干部素养工作坊、与主要领导访谈了解需求、观察中层领导日常表现、设计问卷调研验证等方式，项目组针对性设置了展翼班领导力发展目标、路径与具体内容。
展翼班培训方案“12239”
一项目标 即助力中层骨干干部提升领导素养、夯实理论基础、加速管理者角色认知、提升创新思维与问题分析解决能力。
两条路径 包括线上自主学习和线下集中培训。项目组积极探索OMO线上、线下混合培训模式——学员线上自主学习内外部优质资源（提供10门外部和4门内部在线课程）打好管理理论基础，线下集中培训并实践理论知识，让“所学”化为“所用”。
两个阶段 指线下集中培训划分为两个阶段分别进行，每阶段安排6天时间的培训课程。同时，两个阶段间隔时间为一年，以便学员在完成学习任务之际，更好地兼顾本职工作。
此外，为衔接好两个阶段，期间项目组会安排行动学习任务，助力学员真正落实学习目标。
三条思路 即“学而知”“学而思”“学而行”三大课程设计思路。“学而知”致力于帮助学员全方面掌握管理相关知识、理论与技能；“学而思”旨在引导学员在培训过程中思考自身在工作中存在的问题，并寻找解决答案；“学而行”目标在于指引学员学以致用、知行合一，让培训真正实现训战结合，有效提升个人和组织绩效。
九大模块 针对上述三大课程设计思路，项目组匹配了九大课程内容模块。针对“学而知”，项目组安排了管理理论、领导力知识以及中建五局管理实务内容；针对“学而思”，课程内容为“两个带来”、企业文化传承、拆书活动三大模块；针对“学而行”，则提供了结构化研讨、行动学习计划和世界咖啡三项活动。
TIP “两个带来”
“两个带来”是指中建五局借鉴党校“两个带来”教学方式，要求干部参加培训时带着问题来、带着经验来。具体来说，即带来一个当前工作实践中急需解决的重难点问题，带来一个体现个人管理经验的工作案例。
展翼班学员学习地图
为确保实现培养目标，信和学院将展翼班培训实施与运营融为一体，并进一步拆分为准备、实施、转化、评估四个阶段，不断做细、做深、做实，搭建了系统、规范的培养过程与体系。
展翼班实施与运营体系
严把两个端口
满足两个需求
在项目前期准备阶段，项目组聚焦“讲师端”和“学员端”两个端口，把好入口关，从源头为培训质量与效果保驾护航。
“三板斧”严把“讲师端”
首先，项目组围绕培训课程体系，与咨询公司强强合作，通过集中采购筛选匹配师资，建立丰富的外部师资库。
其次，重视与外部讲师的沟通以增进双方了解，从而获取符合项目需要的课程解决方案。训前，项目组详细介绍培训内容，并将收集整理到的组织及学员要求提供给讲师。随后，要求讲师分享授课思路，并重点沟通交流中发现的不符合预期内容，不断对齐双方需求。
最后，根据授课内容、教学活动设计、授课风格、学员评价等维度，项目组以优、良、中、差四个层级进行评级并择优录用，确保教学质量。
双通道严把“学员端”
为缓解工学矛盾，项目组坚持以季度为单位做好开班规划，并在上季度末发文公布下季度培训计划，以便学员根据工作择期参培。
同时，为避免学员认为培训是“组织安排，需强制参加”，开通了“选调”和“招募”双通道，在年龄、业绩、考核等方面设置门槛，吸引学习意愿强、业绩优、考核佳的年轻干部，让培训不再是普惠式教育，而是企业重要的稀缺福利。
坚持长期主义与问题导向
“缺什么补什么、用什么练什么”是项目组实施培训始终坚守的原则。对此，项目组结合企业管理对象、管理场景和干部画像盘点中的共性不足，从管理思维、领导艺术、工作实务重难点等维度设计课程，力求培训能有效提升干部管理理论素养与思维意识，帮助他们在新常态下应对各类风险挑战，打造一支具备复合素质能力的干部队伍。
在关注组织发展需要之外，项目组还注重学员当下面临的问题。一方面，通过“两个带来”，引导学员提前思考工作中遇到的困难；另一方面，则利用需求调研等手段，挖掘学员对于课程内容的困惑。
随后，针对这些困惑与问题，进一步整理并挑选出重点、突出和代表性问题，一一反馈给培训讲师、高管专家、学长学姐和同班同学四类群体，群策群力共同商议解决对策与方案。
“一核四维”建链接
提升氛围塑场域
在线下集中培训阶段，项目组十分重视营造积极的学习氛围和场域，因此，提出了“一核四维”构建培训场域模型。即以提升效果为核心，从培训班的学习环境、破冰暖场活动、考核机制、学习辅助活动四个维度，营造轻松愉悦的学习氛围，构建环境舒适、学员积极、讲师投入、组织有序的培训场域。
用心营造学习环境
为了便于学员交流和讨论，项目组针对不同培训场景采取多种布局形式，让所有学员都有机会得到讲师的关注。甚至，还注重配置适宜的温度、光线等，为学员提供一个舒心的学习环境。
有效组织破冰暖场活动
主要包括两方面，一是坚持在集中培训开班期间组织破冰活动，包括自我介绍、组内破冰、跨组破冰、团建组建、学习承诺五个步骤，让培训现场不冷场。
集中培训开班期间组织破冰活动
比如，项目组通过“你好，队友”活动，引导学员在组内轮流相互介绍姓名、单位、岗位、爱好等个人信息，帮助彼此了解团队成员；还会通过“你画我猜”活动，提高团队成员之间的默契度；以及安排跨组PK，激发学员战意，提升学习兴趣度和参与度。
二是坚持在下午培训开始之前组织暖场活动，目的是唤醒学员，帮助他们消除困顿，以最佳的状态开始学习。
定期提供学习辅助活动
为避免学员“学完就忘”，帮助他们实现长期记忆，项目组会安排随堂测试或个人总结等学习辅助活动。随堂检测一般围绕核心知识点设置5～10个选择题、判断题，倒逼学员在课堂中提高注意力，同时加深记忆重点内容。
课程总结则要求大家从课程要点、学习反思、行动计划三个问题出发，完成对当天课程的个人总结，起到对内容二次学习的作用。
培训考核贯穿始终
项目组设计在线学习、课堂积分、成果汇报、行动学习等考核维度，并根据考核结果评选优秀学员和优秀小组，让全体学员“燃”起来。
展翼班培训考核内容与占比
同时，这些考核结果将会被列入培训学籍档案，作为干部提拔任用的重要依据。若学员未达到结业标准，原则上不得参与职务职级晋升。
行动学习双研讨
学以致用出实效
在转化阶段，项目组围绕“知行合一”的培训目的，自主开发“结构化研讨”与“世界咖啡”行动学习活动，以提高培训转化效果。
结构化研讨，科学解决问题
项目组要求学员按照确定问题、分析问题、解决问题展开“三步走”，运用团队列名法、金字塔分析法等工具找问题、摆事实、出智慧。
过程中，信和学院教研团队组成培训专家团，集团部门领导担任业务专家团，为学员提供“双辅导”，引导学员紧密结合课程所学和工作实际，集智集力深挖问题及原因，科学提出问题解决路径并制定行动学习计划。
最终，展翼班产出了“如何通过强化现场管控，打造低成本竞争优势”等研讨成果，为企业高质量发展增益赋能。
世界咖啡，以团队智慧指导实践
该活动主要由培训专家担任引导师，根据学员“两个带来”反馈的当前工作实践中急需解决的重难点问题进行归类整理，组建相应的“咖啡馆”。
随后，培训师引导每个“咖啡馆”选择两个最想解决的问题，从问题原因和解决措施两个方面开展讨论。当讨论形成一定成果之后，各馆馆长镇守本馆，其他学员轮转到其他“咖啡馆”提供智慧补充，最终汇聚全班智慧形成成果，用以指导实践工作。
“三层次”评估
倒逼培训持续优化
培训评估纬度，为打造培训闭环，项目组基于柯氏四级评估理论，梳理展翼班培训效果，为优化完善此后培训提供参考。
反应层 每门课后，项目组都会组织学员填写课程满意度调查问卷，及时对讲师与课程满意度进行评估并收集学员建议，不断优化后续课程。通过及时反馈与组织复盘，展翼班培训满意度实现稳步提升。
学习层 在课程结束和阶段培训结束后，项目组会分别安排相应的考试，并由信和学院校务层领导阅卷，以此引发学员思考沉淀和评估自身知识掌握情况。
行为层 除针对学员的访谈和问卷调查之外，项目组还通过考核行动学习等方式，评估学员行为改变情况。
一方面，在行动学习结束之后，项目组要求学员对照个人制定的行动计划，反馈完成情况并提交佐证材料；然后，定期跟踪学员的完成情况，评估打分后纳入培训考核当中。
另一方面，学院校务层领导和项目组，经常与同业务部门领导以及学员直接上级沟通访谈，评估学员在工作中的思想和行为变化及其对业务的贡献程度。
此次展翼班项目为组织人才培养工作带来了诸多成果，并有效实现了培训的溢出效果。通过两年两阶段的集中脱产沉浸学习，中层管理者们加深了对企业战略、文化、制度和管理理念的理解和认同，并实现组织统一的价值观和管理理念。
诸多研讨环节更是打破了各业务条线壁垒，促进了深度交流，使得学员之间共享经验与资源，并推动跨单位、跨层级、跨条线协同发展。
另外，为实现组织共享培训成果，项目组邀请内部专家萃取企业管理经验，开发出17门内部精品课程并录制视频，在内部学习平台进行推送，线上学习高达2万人次，以反哺企业人才成长。
同时，项目组还产出了5门精品课程和8门系列微课，升级“培训运营操作指南”标准化管理手册，并组织线上、线下培训学习，有效提升集团培训队伍的专业能力。
中建五局深刻认识到，人才是企业第一资源，市场竞争本质上是人才竞争，新时代下的人才工作已上升到企业战略高度。通过展翼班培训项目两年的实践探索，信和学院为组织打造了核心领导干部人才队伍，为建设集团经营管理人才梯队起到了重要推动作用。